Spotkanie z klientem o dziewiątej. Drugie o jedenastej. Trzecie po lunchu, czwarte zaraz po nim. Między nimi dwa telefony od handlowca, który przeprasza, bo klient powiedział, że „chce rozmawiać tylko z szefem”. Wieczorem founder siada do maila i uświadamia sobie, że nie zajrzał ani razu do strategii rozwoju firmy.
Nikt nie zamawia brandingu po to, żeby wtopić się w tłum. Mimo to rok w rok, branża za branżą, setki marek wypływają na rynek z bliźniaczymi banderami i wielką nadzieją na podbicie świata. Problem istnieje od dawna, a dostępność generatywnej sztucznej inteligencji skutecznie go pogłębia.
Nie każda czynność, którą wykonujemy w firmie, wymaga opisanego procesu. Jeżeli formalizujemy proces tylko po to, żeby był sformalizowany – żeby pojawił się w jakimś folderze bądź dokumencie – to najprawdopodobniej jest to proces zupełnie niepotrzebny.
Kiedy średniowieczni medycy nie wiedzieli co robić, zalecali upuszczanie krwi. Gorączka? Upuść krew. Ból głowy? Upuść krew. Melancholia? Upuść więcej krwi. Biznes ma własną własne odpowiedniki upuszczania krwi. Zmiana lidera, nowa agencja, kolejna reorganizacja, korekta oferty – inwazyjne działania, które dają zarządom złudne poczucie sprawczości.
Technooptymizm ma określony rytm. Najpierw pojawia się nowe cudowne narzędzie. Potem przychodzi szum w mediach społecznościowych, wszyscy chcą je mieć, budżety puchną, wdrożenia ruszają. W końcu, po paru, najdalej parunastu miesiącach wychodzi na jaw, że zespół używa zakupionego narzędzia od święta, połowy funkcji nikt nie zna, a zwrotu z inwestycji trzeba szukać z lupą.
Pentagon ma gotowe scenariusze na każdy wypadek. Gdzieś w grubych teczkach zalegających w Waszyngtonie, znajdują się plany na wypadek rozpadu NATO, wojny nuklearnej z Chinami, inwazji kosmitów, a podobno nawet apokalipsy zombie. Większość firm funkcjonuje dokładnie odwrotnie. Nie planują niczego, dopóki coś się nie posypie, a potem w biegu, trzęsącymi się rękami, próbują rozpisać scenariusz działania.
