Technooptymizm ma określony rytm. Najpierw pojawia się nowe cudowne narzędzie. Potem przychodzi szum w mediach społecznościowych, wszyscy chcą je mieć, budżety puchną, wdrożenia ruszają. W końcu, po paru, najdalej parunastu miesiącach wychodzi na jaw, że zespół używa zakupionego narzędzia od święta, połowy funkcji nikt nie zna, a zwrotu z inwestycji trzeba szukać z lupą.
Pentagon ma gotowe scenariusze na każdy wypadek. Gdzieś w grubych teczkach zalegających w Waszyngtonie, znajdują się plany na wypadek rozpadu NATO, wojny nuklearnej z Chinami, inwazji kosmitów, a podobno nawet apokalipsy zombie. Większość firm funkcjonuje dokładnie odwrotnie. Nie planują niczego, dopóki coś się nie posypie, a potem w biegu, trzęsącymi się rękami, próbują rozpisać scenariusz działania.
Na pewnym etapie rozwoju pojawia się pokusa, żeby zamienić firmę w wojskowy scyzoryk z nożykiem, korkociągiem, pilniczkiem i osiemnastoma innymi funkcjami. Robić wszystko dla wszystkich. W rzeczywistości to droga na skróty, a dzisiejszy rynek rzadko nagradza ogólnikowość i jeszcze rzadziej pozwala na niej dobrze zarobić.
Niektórzy lubią myśleć o przeprowadzonej sprzedaży, jak o wygranym pojedynku na argumenty. Tymczasem w rzeczywistości jest to przede wszystkim kwestia poprawnej diagnozy i uważności.
Kiedy na spotkaniu firmowym pada hasło „cel sprzedażowy”, niemal odruchowo uwaga całej sali wędruje w stronę ludzi z działu handlowego. Teoretycznie słusznie, ponieważ proces sprzedaży koncentruje się na trójkącie produkt-handlowiec-klient. W rzeczywistości jednak układ ten obrasta w dziesiątki niewidocznych zależności.
Firma decyduje się na identyfikację wizualną. Agencja prosi o brief. Brief jest albo pusty, albo – co wcale nie musi być lepsze – pełen osobistych preferencji szefa. Żonie prezesa podoba się niebieski, bo taki ma w sypialni. Prezes ma łeb dzika nad łóżkiem, więc dzik ma trafić do logo. Normalny wtorek w branży brandingowej.
