Procesy, które po cichu zarzynają Twoją organizację

Każdy, kto próbował złożyć regał z dobrze znanej szwedzkiej sieci meblowej, zna dwa rodzaje instrukcji. Takie, które rzeczywiście pomagają w samodzielnym wykonaniu zadania, i takie, po lekturze których człowiek siada na podłodze wśród dziewiętnastu kołków, trzydziestu śrubek i tępo wpatruje się w rysunek ludzika z kluczem imbusowym, nie wiedząc od czego zacząć.

Organizacje również mają swoje instrukcje, w postaci procesów. I bardzo podobnie bywa, że zamiast porządkować pracę, skracać czas podejmowania decyzji i eliminować głupie pomyłki – okazują się one balastem.

W naszej praktyce pracujemy z firmami, które mają bardzo różny stosunek do procesów. Jedni uważają, że spisana procedura jest najlepszą odpowiedzią na każdy problem. Inni traktują ją jak biurokratyczny balast, którego trzeba się pozbyć. Tymczasem prawdy, jak to zwykle bywa, należy szukać gdzieś pomiędzy.

Nie każdy proces zasługuje na istnienie

Zacznę od opinii, którą niektórzy managerowie mogliby uznać za herezję. Nie każda czynność, którą wykonujemy w firmie, wymaga opisanego procesu. Jeżeli formalizujemy proces tylko po to, żeby był sformalizowany – żeby pojawił się w jakimś folderze bądź dokumencie – to najprawdopodobniej jest to proces zupełnie niepotrzebny. Jeżeli dotyczy on bardzo prostych zachowań, oczywistych funkcji albo drobnostek codziennego życia organizacji, to spisywanie go i ubieranie w formę dokumentu, zwykle nie ma sensu.

Spisany proces sam w sobie nie jest wartością, przynajmniej dopóki mierzalnie nie usprawnia pracy organizacji lub chociaż jej fragmentu.

Takimi dobrymi i niemal zawsze potrzebnymi procesami, będą na przykład te „na styku” – organizujące działania pomiędzy stanowiskami lub między działami, które muszą ze sobą współpracować, mimo odmiennego rytmu czy charakteru pracy. Albo te, które mają największy i mierzalny wpływ na generowanie zysku.

„Nie każda czynność, którą wykonujemy w firmie, wymaga opisanego procesu”.

Nie chcę przez to powiedzieć, że np. proces rekrutacji nowego pracownika jest nieistotny lub nie wymaga uporządkowania. Jednak w większości przypadków wyżej w hierarchii umiejscowimy proces sprzedaży, ponieważ to on karmi firmę każdego dnia, podczas gdy rekrutację uruchamiamy tylko raz na jakiś czas.

Procesy złe, zbędne i paskudne

Na drugim biegunie leży kategoria procesów uniwersalnie złych, zbędnych i wręcz szkodliwych. Takim złym procesem na pewno będzie ten, który został kiedyś spisany, gdzieś leży i dziś mało kto ma w ogóle świadomość jego istnienia. Zaraz obok nich plasują się procesy zbyt skomplikowane i niezrozumiałe, których nie da się wytłumaczyć w dwóch zdaniach nowej osobie w zespole. Wreszcie do tego worka nieszczęść należy dorzucić procesy napisane tak, jak mogłyby wyglądać w wyidealizowanym świecie, ale niemające nic wspólnego z codzienną rzeczywistością.

To bardzo częsta praktyka. Siadamy do pracy nad mapą procesu, rozrysowujemy doskonałe przepływy, nadajemy piękne nazwy kolejnym etapom, dodajemy strzałki i kolory, a potem zamykamy plik z satysfakcjonującym poczuciem dobrze wykonanej roboty.

Sęk w tym, że ten elegancki diagram nie opisuje naszej organizacji, a co najwyżej marzenie o organizacji. To niebezpieczne, ponieważ odwołując się do tej idyllicznej wizji, tracimy kontakt z trudną rzeczywistością. Nie mamy pojęcia, gdzie tkwi wąskie gardło, bo na papierze wszystko płynie jak trzeba. Efekt jest taki, że kiedy rozmawiam z ludźmi tkwiącymi w danym procesie po łokcie, regularnie słyszę: „nie, to wcale tak nie funkcjonuje. Byłoby dobrze, ale tak to nie wygląda”.

Dopóki nie mamy realnie rozpisanego procesu – takiego, który opisuje rzeczywistość, a nie pobożne życzenia – nie jesteśmy w stanie odpowiedzieć na żadne sensowne pytanie. Nie wiemy, ani co można w procesie usprawnić, ani nawet tego, czy jest on jeszcze komukolwiek potrzebny.

Kiedy proces przybiera na wadze

Nierzadko bywa, że dobry proces przechodzi mutację i dopiero po jakimś czasem zamienia się w balast. Zaczynamy od czegoś sensownego, np. obsługującego współpracę dwóch działów. Z czasem dokładamy kolejne kroki, sprawdzenia, iteracje, etapy – aż w pewnym momencie orientujemy się, że wyhodowaliśmy ogromną, ociężałą kobyłę, która nas już nigdzie nie pociągnie.

Przyczyna przeważnie jest prozaiczna. Nikt w firmie nie znalazł czasu, żeby usiąść i w odpowiednim momencie podzielić pęczniejący proces na drobniejsze sekcje. Każde nowe narzędzie, nowa sytuacja, nowa osoba dopisywana jest do starego, wyraźnie ociężałego diagramu. A kiedy diagram już spuchnie do przerażających rozmiarów, tym bardziej nikt nie ma odwagi, żeby go naruszyć.

Do tego zdarza się, że po drodze zapominamy o decydentach. Mamy pięknie opisanych wykonawców, każdemu przypisaliśmy zadanie, opisaliśmy funkcje, ale w samym sercu procesu – tam, gdzie trzeba coś zatwierdzić lub odrzucić – zieje pustka. A to dlatego, że część decyzji musi podjąć ktoś, kogo formalnie w procesie nie ujęto: dyrektor, kierownik, członek zarządu bądź menedżer z innego działu. Jego wpływu nie widać nigdzie na diagramie – nie został uwzględniony – ale w praktyce to on odpowiada za to, czy kolejny krok w ogóle się wydarzy i kiedy.

Skutek jest przewidywalny. Proces przestaje być kompletny i rozwleka się w czasie. Z kolei ludzie, którzy w nim funkcjonują, mają prawo odczuwać wrażenie, że co chwilę potykają się o niewidzialną przeszkodę.

Zarządzanie procesami to sztuka priorytetów

Ktoś mógłby zadać przewrotne pytanie: czy da się mieć za dużo dobrych procesów? Owszem, da się i nie jest to wcale szczególnie rzadkie zjawisko. Wystarczy, że nieprawidłowo zdefiniujemy, co jest naprawdę istotnym procesem i nie uwzględnimy, jak poszczególne procesy wpływają na siebie nawzajem.

Po pewnym czasie okaże się, że mamy w firmie same „superważne” procesy. Każdy ma priorytet, swoich opiekunów, i zjada czyjąś uwagę. Potem zaczynają się ze sobą zderzać, ponieważ ktoś nie przewidział, że w danym miejscu procesy są połączone wspólnym zasobem albo osobą. W pewnym momencie budzimy się w sytuacji, gdzie wąskie gardła powstają w miejscach, w których normalnie nigdy by ich nie było.

Skąd mamy wiedzieć, że procesów namnożyło się już w firmie za dużo? To jedno z trudniejszych pytań, ale można wskazać kilka wyraźnych objawów. Najbardziej oczywisty: ludzie w codziennej pracy stale muszą zastanawiać się nad tym, jaki jest wyjątek od reguły. Zbyt często sięgają do instrukcji zamiast po prostu działać. Rozwiązania przestają być intuicyjne. Za każdym razem, kiedy pracownik musi zajrzeć do spisanego schematu, traci parę minut i kawałek cierpliwości. Z czasem to się nawarstwia, doprowadzając do trwałego spadku motywacji.

Drugi dzwonek alarmowy bywa widoczny nawet na zewnątrz organizacji. Ilość papierologii albo konieczność standaryzacji każdej czynności sprawia, że człowiek nie jest już w stanie normalnie wykonywać swojej pracy. Wyobraźmy sobie pracownika działu obsługi, który zamiast zwyczajnie odpowiedzieć na pytanie klienta, musi poinformować przedstawiciela odpowiedzialnego za dany region, wystosowując do niego oficjalny mail, w określonym formacie. Tylko po to, żeby ustalić, czy w ogóle może zareagować.

Jeżeli kroki, które w teorii miały optymalizować pracę, w praktyce ją blokują lub spowalniają – a przecież jak ustaliliśmy, procesy wdraża się dla usprawniania – to coś poszło bardzo mocno nie tak. Trzeba uczciwie przyznać, że albo wygenerowaliśmy za dużo procedur, albo fatalnie je ułożyliśmy.

Zanim dołożysz etat

Jak sobie poradzić, kiedy procedury leżą? Menedżerowie w takiej sytuacji bardzo chętnie sięgają po dwa proste rozwiązania: dorzucają więcej ludzi, albo próbują zautomatyzować narzędziami wszystko, co przyjdzie im do głowy. Jedno i drugie w odpowiednich okolicznościach bywa oczywiście sensowne, ale zaczynanie właśnie od tego jest najczęściej próbą obejścia głębszego problemu.

Kłopot z nowym etatem polega na tym, że dokłada kolejną parę rąk do obsługi maszyny, która i tak się zacina, nie będąc w stanie działać na sto procent. Z kolei próba automatyzacji niesprawdzonego procesu, sprawi tylko, że błędy zaczną mnożyć się szybciej. Zamiast rozwiązać problem, skalujemy go. Te same zatory pojawiają się częściej lub w nowych miejscach.

Zanim dołożymy ludzi lub wydamy pieniądze na kolejne narzędzia, trzeba obowiązkowo dokonać porządnego, wielowątkowego przeglądu procesu. Sprawdzić, czy problem jest związany z konkretną czynnością, stanowiskiem, narzędziem, czy może przepływem informacji. Zobaczyć, w którym dokładnie miejscu można coś usprawnić. Ustalić, na którym dokładnie etapie praca przestaje płynąć jak należy. Policzyć, ile będzie kosztowała automatyzacja i czy w skali całego procesu naprawdę jest opłacalna.

Wreszcie powinno pytanie, które wymaga odrobiny odwagi: czy jako organizacja w ogóle jeszcze potrzebujemy danego procesu. Może się okazać, że wywołuje on mnóstwo zamieszania, zjada czas ludziom, generuje koszty, ale tak naprawdę już od dawna niczego nie rozwiązuje. Kiedyś miał sens, ale świat wokół i sama firma się zmieniły, a on został w poprzedniej dekadzie. Wyrzucenie procesu do kosza to też rodzaj optymalizacji, choć nie zawsze tak o tym myślimy.

Jeśli przeskoczymy etap przeglądu, istnieje niezerowa szansa, że nasze wysiłki jedynie pogłębią problem.

Praca bez końca

Wiem, że zabrzmi to nieprzyjemnie dla wszystkich osób, które mają przemożną potrzebę domykania tematów i odhaczania punktów na liście, ale praca nad procesem nigdy nie zostaje zakończona. Jeżeli patrzysz na wykonany w pocie czoła diagram z myślą, że rozpisana procedura w takim kształcie zostanie z firmą do końca jej dni – niemal na pewno jesteś w błędzie.

Proces ma to do siebie, że można go optymalizować właściwie bez końca. Oczywiście nie znaczy to, że warto szarpać się o każdy punkt procentowy. Podkręcenie wydajności procesu pracującego na 90% do 91% nie zawsze będzie warte zachodu. Zwłaszcza jeżeli próba wyciśnięcia z procesu czegoś więcej, niesie za sobą ryzyko obniżenia jego stabilności lub przejrzystości.

„Praca nad procesem nigdy nie zostaje zakończona”.

Ale nawet jeśli nie planujemy dużych zmian, zarządzanie procesami w organizacji wymaga stałej obserwacji: doglądania, jak proces naprawdę funkcjonuje w aktualnym kontekście organizacji i w razie potrzeby adaptowania go do ewoluujących realiów. Stały przegląd to rozsądne minimum, z którego nie możemy nigdy zrezygnować.

Wszystko po to, żeby nie obudzić się któregoś poniedziałku z dokumentacją opisującą firmę w kształcie, który już dawno nie istnieje. Z procesami których nikt nie kwestionuje, ale tylko dlatego, że nikt ich nie zna. To, że zdiagnozowaliśmy coś pięć lat temu – może nawet trafnie – nie oznacza, że dzisiaj problemy znajdują się dokładnie w tych samych miejscach. Przy zmianie stanowisk, struktury, personelu albo skali działalności, wąskie gardło potrafi wędrować po firmie jak kret – tworząc zapadliska w zaskakujących miejscach.

Przechodząc do konkluzji: procesy nie mogą być tylko suchymi dokumentami. Należy o nich myśleć bardziej jak o dynamicznych zjawiskach, albo nawet jak o żywych organizmach. Rosną i ewoluują wraz z firmą, albo… zaczną ją powoli zjadać od środka. Wszystko zależy od tego, jak podejdziemy do ich pielęgnacji.

W Louder Higher regularnie pomagamy firmom oddzielić procesy, które robią robotę, od tych, które tylko imitują sprawczość. Jeśli masz przeczucie, że w Twojej organizacji coś zgrzyta – porozmawiajmy.