Dyrektor sprzedaży potrzebuje władzy, żeby odpowiadać za zespół
Właściciel firmy produkcyjnej wchodził w konflikty między działami nawet dwa razy w tygodniu. Nie dlatego, że zespoły były słabe. Dlatego, że każdy dział miał świetnie ustawione, konkretne KPI, a te KPI wzajemnie się wykluczały.
Kierownik produkcji jest bardzo dobrym kumplem właściciela. Jest w firmie od początku, pomagał ją zbudować. Właściciel nie chce i nie może go zwolnić, bo mu nie wypada. O swoim zaniepokojeniu wynikami dał znać delikatnie. Kierownik obiecał, że sobie poradzi.
Właściciel sprzedawał sam i był z tego dumny. Decyzja w pięć minut, warunki ustalone przy telefonie, klient zadowolony. Kiedy policzyliśmy, ile ta sprzedaż realnie kosztuje, wyszło, że firma oddaje co kwartał jedną ósmą wypracowanego zysku. Do tego zamówienia pozostałych klientów były przesuwane, bo klient szefa zawsze miał priorytet.
Moja teza: w firmach właścicielskich napięcie między działami rzadko jest problemem charakterów. To najczęściej skutek tego, że nikt nie zaprojektował miejsca, w którym zgłasza się bloker. Jeśli takiego miejsca nie ma, spotkanie managerskie samo staje się sądem. Ludzie przychodzą przygotowani nie na rozwiązanie, a na obronę.
Zanim zaczniesz liczyć, czy firmę stać na kolejnego pracownika, sprawdź, czy stać ją na ciebie. Wpisz do rachunku zysków i strat pełny rynkowy koszt swojej pracy. Chodzi o pełne wynagrodzenie, jakie trzeba byłoby zapłacić komuś za wykonanie twoich obowiązków.
