Ryzyko już tam jest, tylko go jeszcze nie odkryłeś

Pentagon ma gotowe scenariusze na każdy wypadek. Gdzieś w grubych teczkach zalegających w Waszyngtonie, znajdują się plany na wypadek rozpadu NATO, wojny nuklearnej z Chinami, inwazji kosmitów, a podobno nawet apokalipsy zombie. Brzmi jak szaleństwo, ale zasada działania jest jak najbardziej racjonalna. Chodzi o nawyk myślenia, że każde ryzyko da się nazwać i rozważyć, zanim ono wystąpi; a także, że koszt analizy problemu (nawet absurdalnego) będzie zawsze niższy, niż koszt kompletnego zaskoczenia.

Większość firm funkcjonuje dokładnie odwrotnie. Nie planują niczego, dopóki coś się nie posypie, a potem w biegu, trzęsącymi się rękami, próbują rozpisać scenariusz działania. Tylko wtedy, zwykle przypomina to już gaszenie pożaru bez wiadra.

Ryzyko nie poczeka

Zacznijmy od terminologii, bo słowo „ryzyko” jest w biznesowych rozmowach nadużywane do granic przyzwoitości. Na co dzień używamy go, kiedy mamy na myśli niepewność. Sięgamy do niego, kiedy boimy się decyzji. Wreszcie stosujemy to słowo w kontekście ewentualnej katastrofy – czegoś bardzo złego, co zdarza się innym i co najlepiej omijać szerokim łukiem.

Tymczasem użyteczna definicja ryzyka w kontekście strategicznym, brzmi zupełnie inaczej. Ryzyko to wszystko, co może spowolnić, ograniczyć albo zatrzymać rozwój organizacji. Nie tylko widmo kryzysu finansowego, nie tylko pandemia, nie tylko wojna, nie tylko nagłe pojawienie się konkurenta z lepszym produktem. Ryzykiem równie dobrze może okazać się kluczowy pracownik z przeładowanym kalendarzem, jeden klient generujący 70% przychodów i brak pisemnych procedur w miejscu, gdzie cała wiedza istnieje wyłącznie w głowie jednej osoby.

To przesunięcie perspektywy wydaje się subtelne, ale ma fundamentalne znaczenie. Jeśli przez ryzyko rozumiemy tylko wielkie, spektakularne katastrofy – łatwo możemy je zignorować, bo prawdopodobieństwo takiego zdarzenia zwykle pozostaje marginalne. Jeśli jednak ryzykiem nazwiemy wszystko to wszystko, co może zahamować wzrost – nagle okazuje się, że towarzyszy nam ono każdego dnia i nawet nie zdajemy sobie z tego sprawy.

Chcesz rosnąć? Zapłać cenę

Jest pewien paradoks w podejściu do ryzyka, który obserwuję u wielu przedsiębiorców i który, żeby być uczciwym, w pewnym sensie znam również z autopsji. Polega on na tym, że im lepiej firmie się wiedzie, tym mniej czasu poświęcamy na myślenie o tym, co może pójść źle. To naturalna kolej rzeczy: wszystko działa, więc po co zapraszać do umysłu złe myśli?

Tylko że, to nie jest logika oparta o jakąkolwiek analizę, a jedynie złudzenie bezpieczeństwa. Dobre czasy nie eliminują ryzyka, tylko je maskują. Im lepiej prosperujemy, tym trudniej je dostrzec.

Świetnym przykładem wydaje się rynek IT z ostatnich lat. Przez długi czas software house’y działały w środowisku, w którym popyt tak wyraźnie przewyższał podaż, że strategia „zatrudniaj programistów i podnoś stawki” była odpowiedzią na wszystko. Przez lata nikt nie myślał o budowaniu własnego produktu, o dywersyfikacji przychodów, o specjalizacji. Po co? Pieniądze przychodziły z każdego kierunku i same ładowały się do portfela. Jednak znienacka rynek się zmienił – weszło AI, budżety na rozwój technologiczny uległy okrojeniu, klienci zaczęli liczyć każdą złotówkę – i na przestrzeni zaledwie roku okazało się, że kilkadziesiąt procent firm z branży IT nie ma żadnego planu B. Na bieżąco konsumowały to, co zarabiały, zakładając, że tak będzie zawsze.

Jednak nic nie trwa wiecznie. A na pewno nie w biznesie.

Mądre firmy – te, które przez dobre lata myślały o tym, co może się zmienić – albo odkładały kapitał, albo budowały własny produkt równolegle do usług. Inne szły w głęboką specjalizację, żeby stać się niezastąpione w konkretnej, wąskiej niszy. Dziś takie firmy bronią się najskuteczniej, bo zdążyły nabyć odporności na zmienność rynku. Nie dlatego, że ich właściciele byli pesymistami i wypatrywali katastrofy, tylko dlatego, że dojrzale interpretowali chwiejną rzeczywistość.

Wiele procesów, jak choćby skalowanie działalności, już z definicji oznacza wchodzenie w nieznane. Czasem to niemal jak lot w kosmos. Nowe rynki, nowi klienci, nowe modele operacyjne, nowi ludzie w zespole. Każdy z tych kroków niesie ze sobą element ryzyka i jedynym sposobem, żeby nie wypływać na głęboką wodę z zamkniętymi oczami, jest ich wcześniejsze zmapowanie. Całego ryzyka nigdy nie wyeliminujemy – taka już jest natura biznesu – ale im więcej czynników ryzyka zidentyfikujesz na starcie, tym mniejsza szansa, że boleśnie się potkniesz.

„Całego ryzyka nigdy nie wyeliminujemy – taka już jest natura biznesu – ale im więcej czynników ryzyka zidentyfikujesz na starcie, tym mniejsza szansa, że boleśnie się potkniesz”.

Łatwo przy tym zapomnieć, że ryzyko nie czai się wyłącznie na zewnątrz. Bywa, że pułapką okazuje się szybki sukces sam w sobie – i to jedną z najbardziej zdradzieckich, bo pozostaje przykryta euforią i poczuciem, że właśnie łapiemy wiatr w żagle. Firma, która rośnie bez należycie skalowalnych struktur, zaczyna po cichu tracić kontrolę nad finansami. Decyzje są podejmowane na coraz bardziej mętnych podstawach, jakość raportowania spada, a złożoność organizacji rośnie szybciej niż jej zdolność do zarządzania procesami. Innymi słowy: wzrost, któremu nie towarzyszy dojrzewanie organizacyjne, automatycznie generuje ryzyko.

Sprawdź również artykuł: Nie masz problemu ze sprzedażą. Masz problem z operacjami

Profilaktyka lepsza od chemioterapii

Jest jedna metafora, która bardzo mocno do mnie przemawia, kiedy myślę o ryzyku w organizacji. Każdy z nas nosi w organizmie uszkodzone komórki, które pod wpływem czynników środowiskowych czy genetycznych, mogą zacząć się namnażać, w najgorszym razie prowadząc do nowotworu. Podobnie, ryzyko w biznesie rzadziej ma coś wspólnego z nagłym wypadkiem, a częściej z uśpionym ogniskiem choroby. Taki czynnik przez długi czas może nie dawać wyraźnych objawów, ale już istnieje i tylko czeka, żeby narobić bałaganu. 

Idąc dalej tym tokiem rozumowania, ryzyko istnieje niezależnie od tego, czy dziś jesteśmy w stanie je wskazać palcem. Możemy ten fakt ignorować i liczyć na łut szczęścia. Być może żadna wadliwa „komórka” nie zacznie się dzielić w niekontrolowany sposób. Ale jeśli czynnik ryzyka trafi na podatny grunt i dojdzie do eskalacji, to bez wcześniejszego zdefiniowania symptomów oraz protokołu reakcji, możemy nie zdążyć z ratunkiem.

Właśnie dlatego, tak jak w przypadku ochrony zdrowia, najważniejsza jest profilaktyka. Musimy podejmować codzienny wysiłek, żeby tego nowotworu nigdy nie mieć. Nie dlatego, że dzięki temu zmniejszymy zagrożenie do zera (co jest niemożliwe), ale dlatego, że prewencja to również regularne wizyty u lekarza, które w najgorszym razie pozwolą na szybsze wykrycie problemu. A wcześniejsza diagnoza, to zdecydowanie większa szansa na pełny powrót do zdrowia.

Analogia z onkologią jest tu zaskakująco precyzyjna. Im wcześniej, tym lepiej. I odwrotnie, liczba dostępnych możliwości spada dramatycznie wraz z upływem czasu.

W kontekście biznesowym oznacza to tyle: kiedy ryzyko już się materializuje, możemy działać wyłącznie reaktywnie. Ograniczamy sobie wachlarz terapii do tych najbardziej inwazyjnych i najmocniej obciążających organizm. Kiedy natomiast mapowanie ryzyka przeprowadzimy wcześniej, mamy do dyspozycji pełen zestaw opcji: prewencję, mitygację, alternatywne ścieżki, przygotowane scenariusze decyzyjne. A co nie mniej ważne, podejmujemy wszystkie decyzje na spokojnie, a nie w warunkach paniki.

Najgorsze decyzje w historii mojej firmy, osobiście podejmowałem wtedy, kiedy „dom już płonął”. Usiłowałem ratować sytuację w pośpiechu, za wszelką cenę i popełniałem błędy, których w normalnych warunkach nigdy bym nie popełnił. Żadna z tych decyzji nie miała oparcia w przemyślanym scenariuszu. Wszystkie były improwizacją pod presją czasu i emocji.

Mapowanie ryzyka zmienia perspektywę

Kiedy pracuję z klientami nad tematem ryzyka w procesie strategicznym, korzystam najczęściej z narzędzia, które – choć brzmi technicznie – w praktyce jest wyjątkowo intuicyjne. To matryca ryzyk oparta na dwóch zmiennych: szansie wystąpienia danego ryzyka oraz jego wpływie na organizację.

Zaczynam od standardowej burzy mózgów. Na tym etapie nie ma głupich czynników ryzyka. Zbieramy absolutnie wszystko, w tym ryzyka historyczne, ryzyka branżowe, ryzyka personalne, finansowe, operacyjne, produktowe. Im większy zespół, im bardziej zróżnicowane doświadczenia uczestników, tym pełniejsza mapa. Pojedyncza osoba – nawet bardzo doświadczona – zawsze ma swoje martwe pole. Powiem więcej, najszersze martwe pole mają zazwyczaj nie ci, którzy wiedzą najmniej, tylko ci, którzy wiedzą najwięcej. Właściciel, który zna firmę na wylot, jest jednocześnie osobą najbardziej podatną na błędy poznawcze – bo jego wiedza jest nieodłącznie spleciona z emocjami, nawykami i latami decyzji, które trudno podważyć. Dlatego ten etap nigdy nie powinien być ćwiczeniem solowym.

Potem wchodzimy w priorytetyzację. Ryzyka z wysoką szansą wystąpienia i dużym wpływem na organizację to te, którymi zajmujemy się w pierwszej kolejności. Ryzyka niemal niemożliwe i o marginalnym wpływie – odpuszczamy, przynajmniej na razie. Wszystko pomiędzy oceniamy przez pryzmat potencjalnych konsekwencji. Bo ryzyko o relatywnej małej szansie wystąpienia, ale katastrofalnych skutkach, nie może zostać zignorowane tylko dlatego, że „to za mało prawdopodobne”.

Ale nawet najlepiej przepracowany proces oceny ryzyka zawiera co najmniej jeden słaby punkt: człowieka, który go prowadzi. Nadmierna pewność siebie, to klasyczna pułapka. Jak wspomniałem, dotyczy to w szczególności tych, którzy znają organizację najlepiej, czyli jej właścicieli i zarządu. Im głębiej jesteś w temacie, tym trudniej zidentyfikować własne martwe pole. Warto więc zadać sobie pytanie nie tylko „jakie ryzyka widzimy?”, ale też „jakie niezweryfikowane założenia wpływają na to, co uznajemy za istotne?” – i czy mamy wystarczająco dużo zewnętrznych perspektyw, żeby te założenia zakwestionować. Bez tego cały proces może wyglądać na bardzo sprawny, ale systematycznie będzie on pomijał dokładnie te ryzyka, do których istnienia najtrudniej nam się przyznać oraz te, które znajdują się poza zasięgiem naszej percepcji.

Mało kto zdaje sobie sprawę, że np. NASA posiada katalog prawie 40 tysięcy asteroid i komet kwalifikowanych jako obiekty bliskie Ziemi. Trochę straszne, ale właśnie dlatego, że monitorujemy ich orbity, nie spędzają one snu z powiek astronomów. Tym, co naprawdę niepokoi specjalistów, to kosmiczne skały – nawet nieduże – o istnieniu których nie mamy zielonego pojęcia, które mogą nas kompletnie zaskoczyć. Tak jak w 2013 roku eksplozja meteoru zaskoczyła mieszkańców Czelabińska.

Szczęśliwie żadna firma nie musi monitorować trajektorii kilkudziesięciu tysięcy „asteroid”. Chodzi o to, żeby zdefiniować dziesięć, piętnaście, dwadzieścia czynników ryzyka, które w przyszłości mogą zatrzymać wzrost – a następnie wypracować dla nich gotowe karty z opisanym scenariuszem działania, wyznaczonym ownerem i zdefiniowanymi symptomami, które powiedzą nam, że coś się zbliża, zanim będzie za późno.

Przekształć ryzyko w szansę

Jest jeszcze jeden wymiar tego tematu, który umyka w dyskusjach. Większość organizacji traktuje analizę ryzyka wyłącznie jako ćwiczenie defensywne. Coś w rodzaju tarczy przed złymi rzeczami. Jednak w moim przekonaniu mapowanie ryzyka niesie za sobą też zupełnie inną wartość: zmusza nas do działania szybciej i mądrzej, niż zrobilibyśmy to bez świadomości zagrożenia.

Kiedy wiemy o istnieniu ryzyka, że obecna linia biznesowa w określonych okolicznościach może przestać działać, zaczynamy aktywnie szukać sposobów dywersyfikacji. Nagle stało się to pilne, ponieważ horyzont uległ zawężeniu, a pewna mglista ewentualność została skonkretyzowana. Kiedy zyskujemy świadomość, że kluczowy pracownik jest wąskim gardłem, zaczynamy myśleć o transferze wiedzy, o redundancji kompetencji, o sukcesji. Kiedy rozumiemy, że jeden klient generuje 70% przychodów, szukamy następnych, zanim ten z jakichkolwiek przyczyn nam ucieknie.

Sama świadomość ryzyka motywuje do działania. Kiedy wydaje ci się, że zawsze masz czas na poprawki, łatwiej prokrastynować. W momencie, kiedy policzysz finanse i okaże się, że w razie komplikacje zostanie ci sześć miesięcy życia – wszystko, co odkładałeś, nagle okazuje się pilne. Ryzyko jest więc nie tylko ostrzeżeniem, ale również akceleratorem.

Czy stać Cię na brak planu B?

Ta dynamika – od zagrożenia do szansy, od słabej strony do mocnej – jest sednem myślenia strategicznego. To trochę jak klasyczna analiza SWOT: słabe strony i zagrożenia istnieją po to, żeby je przekształcać, a nie tylko dokumentować i chować do szuflady. Samo uzmysłowienie sobie, że na horyzoncie majaczy jakiś problem, już uruchamia procesy adaptacyjne, których bez odpowiedniej refleksji po prostu by nie było.

Firmy, które wyszły z kryzysów obronną ręką (i których historii jest znacznie więcej, niż myślimy) zazwyczaj nie miały lepszych produktów, ani więcej szczęścia od konkurentów. Miały natomiast lepiej przygotowane scenariusze na czarną godzinę. Skutecznej zmapowały ryzyko. Wiedziały, co powiedzą zespołowi i wiedziały, jakie decyzje podejmą w jakiej kolejności. Dzięki temu działały szybciej, sprawniej i spokojniej – co w warunkach kryzysu staje się przewagą absolutną.

Nie twierdzę rzecz jasna, że mapowanie ryzyka jest łatwe, ani tym bardziej, że raz zrobione rozpoznanie wystarczy na zawsze. To powinien być żywy dokument, który wymaga aktualizacji w miarę rozrostu organizacji, zmian na rynku i pojawiania się nowych zmiennych. Ale poświęcenie na to tygodnia pracy – na spokojnie, z właściwymi ludźmi w pokoju – może uchronić przed miesiącami kryzysu i kosztami, których nikt wcześniej nie byłby w stanie przewidzieć.

Nie każdą niepewność da się usunąć, ale większość czynników ryzyka można nazwać, ocenić i oswoić, zanim zaczną zagrażać firmie. Jeśli chcesz zobaczyć, gdzie dziś naprawdę kończy się odporność Twojej organizacji, porozmawiaj z naszymi ekspertami.