Podobno Ludwik XIV nigdy nie wypowiedział słynnej frazy „państwo to ja”! Jednak nawet jeśli jest to tylko kronikarska parafraza, to wyjątkowo żywotna i świetnie streszcza formułę jednoosobowego zarządzania państwem francuskim w epoce absolutyzmu. Modelu, w którym dwór, armia, gospodarka, dyplomacja – wszystko orbituje wokół Króla Słońce, a kiedy Król Słońce gaśnie, cały kraj gaśnie razem z nim.
Trzysta lat później nie nosimy już fantazyjnych peruk i trochę lepiej dbamy o higienę, ale wciąż nie brakuje organizacji wiszących na nazwisku, twarzy i charyzmie jednego człowieka u steru. Mimo, że w dłuższej perspektywie jest to rozwiązanie zgubne zarówno dla organizacji, jak i dla samego lidera.
Burbonowie czasów LinkedIna
Codzienność wielu właścicieli firm – nawet tych, którzy osiągnęli finansowy sukces – wcale nie wygląda kolorowo. Spotkanie z klientem o dziewiątej. Drugie o jedenastej. Trzecie po lunchu, czwarte zaraz po nim. Między nimi dwa telefony od handlowca, który przeprasza, bo klient powiedział, że „chce rozmawiać tylko z szefem”. Wieczorem founder siada do maila i uświadamia sobie, że nie zajrzał ani razu do strategii rozwoju, nad którą miał pracować od tygodnia.
Niby nic nowego, ale taki model funkcjonowania chyba jeszcze zyskał na popularności, w związku z rozwojem social mediów.
Przedsiębiorcy działając Facebooku i LinkedInie szybko zauważyli prostą zależność: publikacje profili firmowych, mają z zasady mniejsze zasięgi organiczne, niż profile ludzi z krwi i kości. Żeby nie poprzestać na ogólnikach: według badania MSLGroup, treści udostępniane przez pracowników firmy docierają średnio o 561% dalej (!), niż te same treści publikowane na oficjalnym profilu firmy. Algorytm ewidentnie przedkłada twarze, historie, opinie oraz osobiste wynurzenia nad logotypy i formalne komunikaty, generowane przez działy marketingu.
„Publikacje profili firmowych, mają z zasady mniejsze zasięgi organiczne, niż profile ludzi z krwi i kości”.
Do tego doszła narracja, która krąży po branży pod postacią takich frazesów jak: „trzeba pokazać osobę, bo osoba sprzedaje”, „trzeba budować autorytet”, „trzeba być wiarygodnym” i tak dalej.
Każde z tych zdań jest poniekąd prawdziwe. Schody zaczynają się w momencie, gdy tworzymy wokół siebie bańkę, wewnątrz której wszyscy uważają, że droga do skutecznej sprzedaży wiedzie wyłącznie przez markę osobistą. Tę bańkę chętnie nadmuchują firmy zajmujące się sprzedażą B2B. Rynek jest teraz mocno podkręcony automatyzacją kampanii z wykorzystaniem profili osobistych – na LinkedIn, ale też w mailingu, gdzie wiadomość od „Łukasza z Firmy X” otwierana jest chętniej, niż ta z adresu [email protected].
To samonapędzająca się maszyna: właściciel firmy dostaje komunikat z każdej strony, że ma budować markę osobistą. Nie korzysta z pomocy stratega, który doradziłby mu, co jest dla niego dobre w szerszym horyzoncie czasowym, więc sięga po rozwiązania, które leżą na wierzchu. Wielu właścicieli mniejszych firm w ogóle nie korzysta ze specjalistów – sami szukają informacji, a skoro jesteśmy nimi zalewani zewsząd, podejmują decyzje na podstawie tego, co jest najgłośniejsze.
I trzeba uczciwie przyznać: to działa. Przynajmniej w pewnym stopniu. Nie można stwierdzić, że marka osobista to blef. Na polskim rynku, w różnych branżach, są osoby, które wypromowały się tak skutecznie, że wszyscy ich kojarzą. Rafał Brzoska, Michał Sadowski, Paweł Tkaczyk – to nazwiska, które podbijają notowania kolejnych przedsięwzięć swoich founderów. W każdej specjalizacji można wskazać chociaż jedną taką osobę.
Kto chce, a kto może być Rafałem Brzoską?
Nie da się sformułować jednej, uniwersalnej zasady w rodzaju: „w konsultingu oparcie o markę osobistą wypali, a w produkcji cię pogrzebie”. To zależy od szeregu czynników i trzeba patrzeć na to wielowymiarowo.
Bez wątpienia znaczenie ma wielkość organizacji i etap jej rozwoju. W samym sektorze MŚP mamy ogromną rozpiętość: od dwuosobowego studia konsultingowego, po firmę z kilkudziesięcioosobowym zespołem, która powoli ociera się o wyższą kategorię. Dla mniejszych firm i tych, które dopiero wchodzą na rynek, budowanie wizerunku przez foundera wydaje się naturalnym i rozsądnym ruchem. Próg wejścia jest niski. Na starcie marka osobista jednostki pozwala budować autorytet i zaufanie, ułatwia sprzedaż, obniża koszt pozyskania klienta. To jest po prostu łatwiejsze niż budowanie od zera rozpoznawalności marki całej organizacji.
Podobnie, z przyczyn oczywistych marka osobista będzie zawsze działać jak magnes w branżach, gdzie liczy się specjalizacja, wiedza i kompetencje konkretnej osoby. Można do tego worka wsadzić wszelkiej maści konsulting, doradztwo, coaching, usługi prawnicze, doradztwo podatkowe. Wszystko to, gdzie klient przychodzi i pracuje z człowiekiem twarzą w twarz.
W takich branżach sprzedaż founderska jest nie tylko dopuszczalna, ale wręcz konieczna. Przynajmniej na początku, ponieważ to często najskuteczniejsza metoda zdobywania i utrzymywania pierwszych klientów. Zwłaszcza jeśli mamy do czynienia z innowacyjnym produktem lub usługą – ta sprzedaż nie zawsze będzie możliwa innymi kanałami.
„Dla mniejszych firm i tych, które dopiero wchodzą na rynek, budowanie wizerunku przez foundera wydaje się naturalnym i rozsądnym ruchem”.
Specyficzna natomiast może być perspektywa firm startupowych. Jeśli organizacja planuje skalować produkt – zwłaszcza wchodzić na rynki zagraniczne, gdzie marka osobista założyciela i tak często nie istnieje – jedynym fundamentem, na którym warto budować, jest sam produkt. Dlatego w świecie startupów, szczególnie przy współpracy z akceleratorami, nacisk na wyostrzenie wartości produktu jest ogromny już od samego początku. Owszem, w zespole mogą znajdować się rozpoznawalne osoby, ale na stronie internetowej, w prezentacji, na pitchu – na pierwszym planie widnieje zawsze wartość produktu. Jeśli bowiem jesteśmy znani tylko w naszej technologicznej bańce, to taka bańka pęka w momencie wypłynięcia na szerszy rynek.
Nie naprawiaj objawów. Zacznij od diagnozy
Ciemna strona Słońca
Wróćmy jednak do sektora MŚP. Z czasem firma rośnie i jeśli jej model pozycjonowania nie ewoluuje – wciąż żeruje wyłącznie na wizerunku założyciela – nadciągają kłopoty. Rozpoznaję pięć głównych obszarów tego ryzyka.
- Pierwszy to pułapka operacyjna. Często zdarza się, że klient mówi bez ogródek: „chcę pracować z Tobą, konkretnie”. Nie ma w tym nic złego, jeśli takie zdanie słyszą różne osoby w zespole. Natomiast kiedy większość klientów przychodzi wyłącznie dlatego, że chcą pracować z tym jednym jedynym człowiekiem – zwykle founderem – i nie zamierzają dać szansy nikomu innemu, to mamy poważny problem.
Może się na przykład zdarzyć następująca sytuacja. Pracujesz w kilku zespołach, więc chcąc pogodzić obowiązki, rezygnujesz z niektórych spotkań, delegując rozmowy innym członkom zespołu. Wtedy odbierasz telefon i okazuje się, że klient kręci nosem. I co dalej? Usiłujesz dotrzeć na wszystkie spotkania z każdym klientem. Nie masz czasu na pracę projektową, na analizę, na raportowanie – nie wszystkie działania konieczne do dalszego rozwoju firmy. Wózek staje się coraz cięższy, a Ty mimo posiadania współpracowników, nadal ciągniesz go sam. - Drugi to problem kulturowy. Zespół pozostaje w cieniu. Konsultanci, specjaliści, trenerzy, doradcy – wszyscy oni stają się zapleczem. Noszą fortepian dla foundera, który na końcu zawsze koncertuje solo. Pracują nad rozwiązaniami, ale nie podpisują się pod nimi. Nie budują własnej rozpoznawalności, bo nie mają jak. Nie grając pierwszych skrzypiec, nie są też polecani przez klientów.
To ogranicza ich rozwój, ale też niszczy motywację. Wszyscy znamy tę sytuację: ktoś mówi, że odwalił dobrą robotę, dostaje za to dobre opinie i pochwały, a Ty wiesz, że to była Twoja praca. To jest tak, jakby ktoś spisał Twoje wypracowanie w szkole, dostał od nauczyciela piątkę, a Ty ledwo tróję – mimo, że byłeś oryginalnym autorem. To musi demotywować i prowadzić do wypalenia, rotacji, a z biegiem czasu do erozji atmosfery w całym zespole. - Trzeci to sufit sprzedażowy. Kiedy founder zostaje jedynym źródłem pozyskiwania leadów, dostajemy wyraźny sufit ponad którym już nic nie ma. A teraz wyobraźmy sobie drugą stronę: wprowadzamy handlowca, który musi sprzedawać usługę opartą na konkretnej osobie, którą on nie jest. Mówi i przekonuje w czyimś imieniu. Jeśli klienci kupują osobę, a nie produkt czy usługę, to żaden handlowiec nie będzie w stanie wykorzystać pełni swojego potencjału.
- Czwarty to ryzyko kryzysu wizerunkowego. Wypadki przy pracy zdarzają się w każdej branży. Niefortunna wypowiedź na konferencji, dwuznaczny post, który wymknął się spod kontroli, konflikt z klientem, który trafił na forum internetowe. Kiedy kryzys dotyka firmy wieloosobowej, marka ma wystarczająco dużo twarzy, żeby jedna z nich mogła zejść na chwilę do piwnicy. Natomiast kiedy cała firma stoi na nazwisku właściciela, jego kompromitacja jest automatycznie kompromitacją produktu, zespołu, reputacji, sprzedaży. Wszystkiego.
Gaszenie pożaru jest trudne, ponieważ ogień trawi konstrukcję nośną, grożąc zawaleniem budynku. Nawet jeśli firmę założyło dwóch partnerów, ten drugi też nie wychodzi z kryzysu bez szwanku – jest zbyt mocno związany z człowiekiem, który właśnie zaszedł klientom za skórę. - Piąty i ostatni, to odejście foundera. Jeżeli firma posiada kilku współzałożycieli, zawsze istnieje ryzyko, że pewnego dnia jeden zdecyduje się na zmianę drogi zawodowej. W tym momencie może zabrać ze sobą nie tylko know-how, ale też swoje zasięgi, kontakty i rozpoznawalność – zostawiając organizację bez głównego kanału dotarcia do klientów.
Poleganie na wizerunku jednego z partnerów przypomina trochę budowanie wspólnego domu z kolegą, ale na jego działce. Dopóki właściciel gruntu jest życzliwy i łączy nas przyjaźń, wszystko gra jak należy. Wystarczy jednak, że zmieni zdanie albo zechce się wyprowadzić, i nagle stoimy na ziemi, która nigdy do nas nie należała, z gotowym domem i milionem wątpliwości.
„Kiedy founder zostaje jedynym źródłem pozyskiwania leadów, dostajemy wyraźny sufit, ponad którym już nic nie ma”.
Jak zamienić solistę na orkiestrę?
Dochodzimy do sedna. Załóżmy, że marka osobista foundera spełniła swoją funkcję startową. Zbudowała autorytet firmy, zaufanie, odpowiedni zasięg, umożliwiła pozyskiwanie klientów. Misja została zakończona sukcesem. Teraz należy wykonać krok naprzód.
Nie chodzi o to, żeby nagle schować właściciela do szafy, ale jest to moment, kiedy powinniśmy stopniowo włączać zespół do narracji.
Dlatego pierwszy etap to ten moment, kiedy marka osobista foundera zaczyna wypuszczać i wspierać inne nazwiska. Popularny właściciel komunikuje, że jest taki i taki specjalista w zespole, udostępnia jego posty, pokazuje go na profilu firmowym, zaprasza do podcastu i tak dalej. Powoli budujemy u potencjalnych klientów świadomość, że organizacja ma do zaoferowania więcej, niż tylko jedną twarz. Stopniowo budujemy zaufanie do swoich ludzi – korzystając z osobistego kapitału, który do tej pory zgromadziliśmy.
Warto zacząć od samego sposobu formułowania komunikatów. Kiedy founder komunikuje „ja pomogę Ci rozwiązać ten problem” – klient ma prawo odebrać to bardzo dosłownie, spodziewając się obecności w procesie konkretnego człowieka. Jednak kiedy mówimy „mamy usługę, którą wykonuje nasz zespół” – przesuwamy ciężar narracji.
Etap drugi polega na zmotywowaniu specjalistów, żeby sami chcieli budować swoje marki. Przekonanie ich, że zaangażowanie, dzielenie wiedzą oraz rozpoznawalność przysłużą się firmie, ale w ostatecznym rozrachunku również im samym.
W branżach takich jak konsulting, doradztwo czy coaching, gdzie relacja klient–ekspert jest fundamentem, trudno znaleźć substytut.
W pewnym momencie dochodzimy do finału. Firma przestaje być „zespołem specjalistów” i sama w sobie staje się „specjalistą”. Klienci zaczynają ufać marce jako takiej, wiedząc, że ktokolwiek weźmie ich pod opiekę, będzie ekspertem, któremu można bez obaw powierzyć swoje sprawy. Oczywiście taką renomę buduje się latami konsekwentnego, regularnego, zaangażowania całego zespołu. Nic co wartościowe nie przychodzi łatwo.
Wyjście z cienia foundera
Dobrym przykładem udanego przejścia – od kariery solowej do założenia świetnej kapeli – jest Brand24 i Michał Sadowski. Sadowski zbudował silną markę osobistą, ale dziś jego narzędzie sprzedaje się samo – przez swoją wartość i reputację produktu. Firma nie funkcjonuje już wyłącznie w oparciu o twarz foundera, choć on w tle dalej buduje swoją markę. To jest dokładnie ten rodzaj przemiany, jaki mam na myśli – marka osobista odegrała swoją rolę, a potem zaczęła działać magia produktu.
My samy w Louder Higher jesteśmy właśnie na etapie, w którym wprowadzamy zespół specjalistów do narracji. Sprzedaż founderska ma sufit. Nawet najbardziej energiczni właściciele nie będą w stanie angażować się w każdy projekt i każdą sprzedaż. Żeby to działało w dłuższej perspektywie, trzeba rozkładać odpowiedzialność na wszystkich.
Przeszliśmy rebranding, zmieniliśmy profil firmy i teraz świadomie pracujemy nad tym, żeby przenieść rozpoznawalność z founderów na firmę jako całość. To proces i nie udajemy, że już został zamknięty.
W Louder Higher pomagamy firmom przejść z modelu solisty do orkiestry – bez utraty tego, co już zbudowały. Jeśli ten tekst wywołał u Ciebie więcej pytań niż odpowiedzi, napisz do nas.
