Suplementacja, antybiotyk czy amputacja? Zacznij od diagnozy!

Kiedy średniowieczni medycy nie wiedzieli co robić (a nie wiedzieli często), zalecali upuszczanie krwi. Gorączka? Upuść krew. Ból głowy? Upuść krew. Melancholia? Upuść więcej krwi. Metoda była prosta, szybka i dawała lekarzowi poczucie, że zrobił coś bardzo konkretnego. Parę stuleci później możemy się z tego śmiać, rozumiejąc, że uzdrowiciel nie zajmował się realną przyczyną schorzenia, a jedynie metafizycznym wyobrażeniem na jej temat.

Biznes ma własną własne odpowiedniki upuszczania krwi. Zmiana lidera, nowa agencja, kolejna reorganizacja, korekta oferty – to wszystko inwazyjne działania, wyglądające na poważne próby leczenia – które dają zarządom poczucie sprawczości. Nie będą one jednak miały żadnego mierzalnego efektu, jeżeli nie zostaną wycelowane w konkretne ognisko choroby. A do tego potrzebny jest rzetelny, cierpliwy proces diagnostyczny.

Czasem Rutinoscorbin nie wystarczy

Zacznijmy od szczerego wyznania: większość founderów potrafi samodzielnie wychwycić problemy operacyjne w swojej firmie. Jeżeli przez trzy tygodnie nie dzwoniłem do leadów, nie obdzwoniłem klientów, nie wysyłałem ofert na czas – nie potrzebuję do tego stratega z zewnątrz, żeby mi to powiedział. Dokładnie wiem, skąd się bierze gorszy miesiąc. Wystarczy kartka, długopis i przejrzenie notatek.

To jest odpowiednik kataru. Kładziemy się do łóżka, łykamy witaminę C, pijemy paskudny syrop z cebuli i za trzy dni wstajemy zdrowi. Takie „leczenie” jest szybkie, tanie i możliwe do przeprowadzenia bez zasięgania opinii specjalisty.

Problem zaczyna się wtedy, gdy mimo wdrożenia popularnych leków bez recepty – czyli procedur, korekt, nowego dyrektora sprzedaży, zmiany agencji marketingowej – nic w naszej sytuacji się nie zmienia. To jest niepokojący sygnał. Nie krzyk, ale wyraźny sygnał: to, co wydawało się powierzchowne, może mieć zakorzenienie znacznie głębiej.

Tutaj docieramy do granicy skuteczności autodiagnozy.

Zakochani we własnej organizacji

Jestem pewny, że znasz ten mechanizm. To, co chcemy zobaczyć – widzimy. To, co chcemy usłyszeć od klientów, potencjalnych partnerów, rynku – słyszymy. Szczególnie dobrze słyszymy potwierdzenia swoich własnych błyskotliwych hipotez i szczególnie sprawnie ignorujemy sygnały, które im jakkolwiek przeczą.

Mieliśmy niedawno taki przypadek. Właściciel firmy z ciekawym, naprawdę innowacyjnym produktem, od miesięcy „zbierał” zainteresowanie rynku. Prowadził rozmowy, gromadził deklaracje, wywoływał entuzjazm na spotkaniach. Brał to za walidację. Sęk w tym, że prawdziwym dowodem biznesowym nie są uśmiechy lub miłe słowa, a jedynie podpisane umowy i przelane pieniądze. Tych nie było. W ogóle, żadnych.

Mamy jako founderzy tendencję do zakochiwania się we własnych pomysłach. To zrozumiałe, bo bez tej zdolności nikt nie zakładałby firm. Skoro oferujemy innym nasze usługi, to na którymś etapie uznaliśmy, że są one wartościowe. Ale ta sama cecha, która pcha nas do przodu, może sprawić, że przez całe lata leczymy chorobę, której nie mamy – a ta, którą faktycznie złapaliśmy, w ciszy się rozrasta zajmując kolejne organy.

„Mamy jako founderzy tendencję do zakochiwania się we własnych pomysłach. To zrozumiałe”.

Co ważne i zawsze podkreślam, ten odruch nie wynika ze złej woli ani głupoty. Wynika z dobrego impulsu: chcemy pomóc, chcemy jak najszybciej zniwelować ból – swój własny lub organizacji, którą prowadzimy. Kłopot w tym, że ten sam pęd do działania – który ogólnie jest w biznesie cnotą – akurat w procesie diagnostycznym bywa sabotażystą. Najczęstszy błąd w rozwiązywaniu problemów, niezależnie od branży i wielkości organizacji, polega dokładnie na tym. Idziemy prosto po rozwiązanie, zanim zrozumiemy, z czym tak naprawdę mamy do czynienia. Efektem jest leczenie objawu, nie choroby. I nawroty, które co jakiś czas przychodzą – coraz mniej zaskakujące, ale sumarycznie coraz bardziej kosztowne.

Dlatego autodiagnoza jest bezpieczna tylko w wąskim przedziale. Najczęściej wtedy, gdy problem w organizacji jest oczywisty, krótkotrwały i uwzględniający margines, w którym możemy sobie pozwolić na ewentualne błędy. Poza tym przedziałem zaczynamy potrzebować kogoś z zewnątrz.

Trzy pytania od konsultanta prowadzącego

Nie twierdzę, że każdy właściciel firmy powinien od razu sięgać po telefon i zamawiać usługę strategiczną. Wprost przeciwnie. Uważam, że przed rozmową ze mną lub innym specjalistą, przedsiębiorca powinienem zadać sobie kilka konkretnych pytań.

• Po pierwsze, ile czasu mam na to, żeby spróbować uzdrowić sytuację samemu?
• Po drugie, jaki jest koszt błędu, jeśli działania, które podejmę, okażą się chybione?
• Po trzecie – i chyba najważniejsze: co konkretnie zrobię i czego właściwie oczekuję po tych działaniach?

To ćwiczenie nie jest szczególnie wyrafinowane. Chodzi o proste rachowanie ryzyka. Jeżeli odpowiem sobie uczciwie na te pytania i wyjdzie mi, że mam trzy miesiące, margines błędu jest akceptowalny, a działania są możliwe do wdrożenia we własnym zakresie – nic nie stoi na przeszkodzie, żebym próbował działać na własną rękę. Wdrażam swoje pomysły, mierzę efekty i patrzę, czy sytuacja się zmienia, tak jak przewidywałem.

Jeżeli mierzę postępy i coś drgnęło w dobrą stronę – kontynuuję. Być może problemy organizacji naprawdę tkwiły dokładnie tam, gdzie myślałem.

Jeżeli natomiast siedzę i liczę sobie, że przez ostatnie dwa lata zmieniłem dyrektora sprzedaży trzy razy, agencję marketingową sześć razy, ceny – już straciłem rachubę, ile razy – ewidentnie marnotrawię swój czas i zasoby. To znaczy, że nie tylko nie zdiagnozowałem należycie problemu, ale wręcz stałem się jego częścią. Koszt alternatywny tych działań „naprawczych” pewnie dawno przekroczył cenę dobrego konsultanta. Bywa, że nawet dziesięciokrotnie.

„Jeżeli (…) przez ostatnie dwa lata zmieniłem dyrektora sprzedaży trzy razy, agencję marketingową sześć razy, ceny – już straciłem rachubę, ile razy – ewidentnie marnotrawię swój czas i zasoby”.

I jeszcze jeden scenariusz, który nie powinna podlegać żadnej kalkulacji. Nazwijmy go biznesowym atakiem serca. Jeżeli mam na rynku bezpośrednią konkurencję, która zaczyna odbierać mi klientów, ludzie zaczynają odchodzić z organizacji, a pipeline wypada mi z rąk. Nie czekam, aż przejdzie. Nie biorę na to rutinoscorbinu. Natychmiast dzwonię na pogotowie, z nadzieją, że trafię w ręce doświadczonego kardiologa.

Słaba diagnoza potwierdza, dobra – wyklucza

Jeżeli już decydujemy się na konsultację z zewnętrznym specjalistą, warto wiedzieć, czego po niej oczekiwać. I czego dobry diagnosta robić nie powinien.

Dobra diagnoza przede wszystkim wyklucza. Nie potwierdza pierwszego podejrzenia, nie wysyła po godzinie klienta do apteki. Wyklucza systematycznie kolejne źródła problemu. To oznacza pytania, często całą masę rozmaitych pytań. Wywiad z zarządem, z kluczowymi ludźmi w organizacji – najlepiej jeden na jeden, bo w grupie ludzie mówią inne rzeczy niż w cztery oczy. Przegląd historii firmy: co działało, co nie, jakie symptomy powtarzały się już wcześniej. Analiza danych finansowych, CRM-a, ERP-a, a nierzadko też danych zewnętrznych – rynkowych, konkurencyjnych, trendów branżowych.

Ale jest jeszcze jeden element, który łatwo przeoczyć. Zaskakująco wiele diagnoz okazje się błędna nie przez złe pytania, lecz dlatego, że zadano je wyłącznie przy stole konferencyjnym. Proces trzeba czasem po prostu zobaczyć w akcji. Jak wygląda handlowiec na trzeciej godzinie rozmowy z trudnym klientem? jak działa onboarding nowego pracownika w praktyce? Gdzie tak naprawdę gubi się lead w całym ciągu sprzedażowym? Inaczej leczy się opowieść o problemie, a nie sam problem. Przy czym opowieści o problemach są zawsze bardziej poukładane i zrozumiałe, niż same problemy.

To są te „dodatkowe badania krwi i RTG”, które uzupełniają obraz kliniczny pacjenta.

Dobry strateg – podobnie jak doświadczony lekarz – po dziesięciu godzinach rozmów oko w oko, zazwyczaj wie już całkiem dużo. Ma przynajmniej hipotezy. Twarde hipotezy, które w kolejnych etapach waliduje o dane. Ta kolejność jest oczywiście istotna: najpierw hipoteza, potem walidacja. Nie odwrotnie, bo wywrócenie tego procesu nieuchronnie prowadzi do sytuacji, w której szukamy danych potwierdzających to, co już założyliśmy. Byłoby to dokładnie tym błędem poznawczym, który opisałem wyżej w kontekście autodiagnozy.

Za metryki dobrej diagnozy osobiście uważam: szybkość walidacji, trafność i precyzję. Nie chodzi o to, żeby przez siedem miesięcy prowadzić wielki proces strategiczny i na końcu przedstawić wniosek w oprawionej teczce. Dążymy zawsze do tego, żeby jak najszybciej wyłapać te symptomy, które doświadczonemu specjaliście podpowiadają: tu i tu znajdują się źródła problemu, a tu przebiega logiczna ścieżka do ich rozwiązania.

Diagnoza jest dobra, jeśli można ją osadzić w rzeczywistym kontekście analizowanej organizacji. Jeśli można prześledzić drogę od danych do wniosku, krok po kroku, bez ewidentnych luk. I jeśli proponowane leczenie jest procesem – a nie jakimś banalnym sloganem, który wszystko wyjaśnia.

To ostatnie stanowi jasną wskazówkę, czy mamy do czynienia z ekspertem, czy hochsztaplerem. Nie spotkałem jeszcze problemu o charakterze, który dałoby się rozwiązać jednym zdaniem. Jeśli ktoś Ci takie zdanie przedstawia – radziłbym zastanowić się trzy razy przed podpisaniem jakiejkolwiek umowy.

Suplementacja, antybiotyk, amputacja

Wróćmy do tytułowej metafory, ponieważ uwypukla ona aspekt praktyczności pracy stratega. Kiedy diagnoza jest postawiona, obowiązkowo powinna ona zostać podparta odpowiednim planem leczenia. Pół żartem-pół serio, do uzdrowienia prowadzą trzy ścieżki:

Suplementacja

Rozumiem przez to korektę nawyków, usprawnienie procesów, lepszy rytm działania. Firma co do zasady jest zdrowa, ale mogłaby działać sprawniej. W końcu zawsze można być zdrowszym. Wystarczy uzupełnić niedobory, poprawić dietę i łyknąć parę witamin.

Antybiotyk

Głębsza interwencja, eliminacja konkretnego stanu zapalnego. Organizacja ma realny problem – strukturalny, procesowy, kadrowy – który wymaga zdecydowanego działania i czasu na regenerację. Obecny stan może doprowadzić do groźnych powikłań, ale sytuacja wciąż jest odwracalna.

Amputacja

Trudna, bolesna decyzja, ale w określonych okolicznościach konieczna. Kiedy model biznesowy nie ma walidacji rynkowej, kiedy produkt nie sprzedaje się mimo wielu prób, kiedy gangrena zaczyna rozlewać się na całą organizację – prolongowanie tej sytuacji przyniesie wyłącznie szkodę dla wszystkich zaangażowanych. Trzeba poświęcić zarażony element, żeby ratować całość.

Powiedzenie tego właścicielowi jest najtrudniejszą częścią pracy dobrego konsultanta. Ale też najważniejszą. Różnica między dobrym strategiem a takim, któremu zależy wyłącznie na przedłużaniu kontraktu, polega dokładnie na tym, tj. na gotowości do powiedzenia rzeczy nieprzyjemnych, zamiast kiwania głową i wystawiania kolejnych faktur.

Idę do lekarza nie po to, żeby mi powiedział, że mam ładne okulary. Jeżeli nie dbam o siebie i swoimi decyzjami skracam swoje życie, to chcę, żeby mnie ochrzanił, oczywiście wyjaśniając jednocześnie, co robię źle. I żebyśmy razem ustalili plan leczenia, który ma szansę zadziałać.

Diagnoza od pierwszego wejrzenia

Ostatnia kwestia, kto wie, czy nie najważniejsza od strony praktycznej. Wybór konsultanta to nie jest decyzja, którą powinno się podejmować na podstawie ładnej strony internetowej albo imponującej listy klientów na prezentacji. Zamiast tego, już podczas pierwszego spotkania należy zwrócić uwagę: czy konsultant zadaje właściwe pytania? Czy wnioski, które wyciąga, brzmią logicznie i trafnie? Czy mówi rzeczy, które chcesz usłyszeć, czy rzeczy, które pokrywają się z faktami – i czy sam potrafi te dwie kategorie od siebie odróżnić?

Sprawdź, co zrobił w życiu zawodowym. Jakie doświadczenia może przywołać. Czy diagnozował organizacje podobne do twojej? A jeśli tak, to czy robił to trzy razy, trzydzieści razy, czy trzysta razy? Wiedza „domenowa” pomaga, ale prawdziwym kluczem pozostaje wiedza strategiczna, czyli umiejętność badania zależności między danymi i szybkiego formułowania weryfikowalnych hipotez.

Błędna diagnoza w medycynie w niektórych przypadkach potrafi prowadzić do wielu lat leczenia choroby, której pacjent nigdy nie miał. W biznesie mechanizm jest niemal identyczny. Tylko rachunki potrafią być nieporównywalnie wyższe.

Czy zatem wybór konsultanta to najważniejsza decyzja w całym procesie strategicznym? Na pewno jedna z najważniejszych, ponieważ decyduje o tym, czy cały zaprojektowany proces w ogóle będzie miał sens.

W strategii najdroższe okazują się decyzje podjęte bez fachowej diagnozy. Dlatego zanim wdrożysz kolejną zmianę, warto na chwilę wyhamować i zobaczyć, co naprawdę się dzieje w Twojej firmie. Jeśli chcesz przejść ten proces z kimś, kto robił to już setki razy – odezwij się do nas.