Konflikt między działami to nie ludzie, to format spotkania

Na pierwszym spotkaniu z zespołem i właścicielem nie rozmawialiśmy o wynikach. Ustaliliśmy zakresy odpowiedzialności, pokazaliśmy, jak praca jednego działu wpływa na kolejne, i policzyliśmy na głos, co się dzieje, kiedy ktoś nie zgłasza problemu ani blokera. Dopiero wtedy zrobiło się cicho.

Moja teza: w firmach właścicielskich napięcie między działami rzadko jest problemem charakterów. To najczęściej skutek tego, że nikt nie zaprojektował miejsca, w którym zgłasza się bloker. Jeśli takiego miejsca nie ma, spotkanie managerskie samo staje się sądem. Ludzie przychodzą przygotowani nie na rozwiązanie, a na obronę.

Spotkanie, które działa, nie znaczy, że jest dobre

Właściciele mówią mi: spotkania mamy, w każdy poniedziałek, wszyscy są. I to prawda. Tylko że taka agenda produkuje przede wszystkim listę pretensji. Każdy dział relacjonuje, co mu nie wyszło z winy innego działu. Właściciel wychodzi z tego z poczuciem, że ma zespół, który się nie dogaduje, więc szuka rozwiązania po stronie ludzi: rozmowa dyscyplinująca, wymiana managera, integracja.

To, że coś działa, nie znaczy, że jest dobre. Spotkanie się odbyło, punkt w kalendarzu odhaczony, a organizacja nie przesunęła się o milimetr.

Co zmieniliśmy w samym formacie

Przeformatowaliśmy spotkania managerskie. Zamiast wzajemnych oskarżeń i szukania problemów zespół szuka rozwiązań: analizuje scenariusze i realne możliwości współpracy między działami. Problemy nadal wolno zgłaszać. Zmienia się pytanie. Nie „kto to spowodował”, a „jakie mamy tu opcje i czego potrzebujesz od drugiego działu, żeby to ruszyło”.

Druga zmiana jest jeszcze bardziej prozaiczna. Każde spotkanie kończy się konkretną listą zadań i wskazaniem osoby odpowiedzialnej za realizację każdego z nich. Nie „marketing się tym zajmie”. Imię i nazwisko. Zadanie bez nazwiska nie istnieje, wraca za dwa tygodnie na kolejnym spotkaniu jako ten sam problem, tylko bardziej zaogniony.

Brzmi jak higiena podstawowa. W praktyce to dwie rzeczy, których nie robi większość firm, z którymi rozmawiam, a które równocześnie nic nie kosztują.

Efekt uboczny, który okazał się ważniejszy

Spodziewałem się, że zyskamy sprawniejsze zamykanie tematów. Zyskaliśmy coś, czego nie było w planie: managerowie zaczęli po prostu znać inne działy i ludzi, którzy w nich pracują. Kiedy słyszysz przez kilka tygodni, z czym realnie mierzy się produkcja albo obsługa klienta, przestajesz zakładać złą wolę.

Najwyraźniejsza zmiana jest w postawie. Managerowie widzą w kolegach z innych działów osoby, które chcą pomóc, a nie wrogów czekających na potknięcie.

To obserwacja z sali, nie pomiar. Nie mam tu wskaźnika, którym mógłbym to udowodnić, i nie zamierzam dorabiać liczby do dobrej historii. Ale ta zmiana ma bardzo konkretny skutek operacyjny: problemy zgłaszane są wcześniej. A wcześniej zgłoszony bloker jest tańszy.

Dlaczego to działa bez zmiany ludzi

Mechanizm jest niewdzięcznie prosty. Człowiek nie zgłasza problemu, jeśli spodziewa się, że zgłoszenie obróci się przeciwko niemu. W formacie „szukamy winnego” milczenie jest racjonalną strategią. W formacie „szukamy rozwiązania i przypisujemy odpowiedzialność” milczenie zaczyna kosztować więcej niż mówienie, bo brak zgłoszenia widać na liście zadań.

Dlatego nie odnoszę się do osób, tylko do procesu. Nie oceniam, czy manager sprzedaży jest lojalny wobec kolegi z operacji. Pytam, gdzie w tej organizacji jest miejsce na powiedzenie „mam blokera” i co się z tą informacją dzieje dalej. Zwykle odpowiedź brzmi: nie ma takiego miejsca, a informacja ląduje u właściciela, w formie pożaru.

Gdzie ta zmiana się kończy

Dwa warunki, bez których nie ma sensu tego zaczynać.

1. Właściciel musi być na pierwszym spotkaniu i sam zaakceptować, że część problemów wraca do niego, bo to on jest wąskim gardłem decyzyjnym. Jeśli deleguje ten temat, zespół odczyta format jako kolejną inicjatywę do przeczekania.
2. Zakresy odpowiedzialności muszą być ustalone wcześniej. Przypisywanie zadań w organizacji, w której nie wiadomo, kto za co odpowiada, generuje tylko nowy poziom sporu.

Jest też granica tej metody, o której warto powiedzieć wprost. Format spotkań nie naprawi marży, jeśli procesy zjadają zysk na etapie realizacji. Nie zastąpi też kierunku: jeśli ludzie nie wiedzą, dokąd idzie firma, będą sprawnie zamykać zadania, które nie prowadzą nigdzie. To narzędzie do odblokowania komunikacji i odpowiedzialności, nie do wszystkiego.

Jeśli w twojej firmie po każdym spotkaniu managerskim wychodzisz z listą pretensji, a nie z listą zadań z nazwiskami, to nie masz problemu z ludźmi. Masz problem z agendą, którą sam zatwierdziłeś.