Ambitne KPI dla każdego działu zbudowały w tej firmie silosy

Właściciel firmy produkcyjnej wchodził w konflikty między działami nawet dwa razy w tygodniu. Nie dlatego, że zespoły były słabe. Dlatego, że każdy dział miał świetnie ustawione, konkretne KPI, a te KPI wzajemnie się wykluczały.

Produkcja, zakupy surowców, magazyn i logistyka, sprzedaż, marketing. Pięć obszarów, pięć zestawów ambitnych celów, pięć zespołów przekonanych, że robią swoją robotę dobrze. I to była prawda. Problem polegał na tym, że realizacja celu jednego działu regularnie oznaczała niewykonanie celu innego. Właściciel stał się mechanizmem rozstrzygania sporów. Każda jego interwencja to godziny wyjęte z pracy nad firmą i wrzucone w ustalanie, czyj priorytet dzisiaj wygrywa.

Dlaczego nikt nie powiedział

Zaczęliśmy od diagnozy: przegląd działań, zasobów i możliwości właściciela oraz zespołu, indywidualne rozmowy z każdym z kadry managerskiej, anonimowe ankiety wśród pracowników.

Z ankiet wyszło coś, czego w rozmowach nikt nie powiedział na głos: ludzie nie czują się słuchani, a ich pomysły są odrzucane bez podania powodu. Jeśli tak wygląda reakcja na pomysł, to jak ma wyglądać reakcja na informację, że sprzedaż szefa jest nierentowna?

Drugi wniosek dotyczył silosów. Kadra angażowała się wyłącznie w sprawy własnego działu. Konflikty wewnętrzne wychodziły na zewnątrz, a klienci potrafili być ich beneficjentami. W takiej strukturze nikt nie ma mandatu, żeby przyjść z rachunkiem za cudzy dział. Handlowiec widzi marżę, księgowość widzi przeterminowane faktury, produkcja widzi przesuwane zlecenia. Nikt nie widzi całości, więc nikt nie zgłasza całości.

To jest moment, w którym mówię właścicielom rzecz, której nie lubią słyszeć: to, że coś działa, nie znaczy, że jest dobre. Firma sprzedaje, faktury się wystawiają, telefon dzwoni. Wynik rośnie, a procesy zjadają zysk.

Windykacja u klienta szefa

Osobny koszt, który rzadko trafia do zestawień. Klienci pozyskani bezpośrednio przez właściciela częściej nie płacą w terminie, a odzyskanie pieniędzy jest trudniejsze niż gdziekolwiek indziej.

Powód jest prozaiczny: klient ma od szefa jedną informację, a od księgowości drugą. Kiedy dzwoni osoba z działu finansowego, klient odbija się od relacji z właścicielem. Relacja wygrywa z procesem, bo tak ją zbudowano, na wieloletniej znajomości i zasadzie wzajemnych przysług.

Plusy sprzedaży właścicielskiej są niepodważalne. Szybka decyzja, warunki ustalone od ręki, brak korowodu akceptacji. Nie namawiam nikogo, żeby właściciel przestał rozmawiać z klientami. Namawiam, żeby te transakcje przechodziły przez te same warunki brzegowe co reszta.

Jak wyglądała rozmowa, po której właściciel się zgodził

Nie pokazywałam prezentacji o dobrych praktykach. Pokazałam konsekwencje braku zmiany. Przy tym modelu sprzedaży firma musi pozyskiwać coraz więcej klientów tylko po to, żeby zasypywać dołki w wyniku. Zespół to widzi i traci motywację, bo pracuje więcej przy tej samej marży. Widzi też, kto generuje te dołki, co odbija się na tym, jak postrzegany jest sam właściciel. Na końcu policzyliśmy koszt.

Ta rozmowa jest niewygodna i musi taka być. Właściciel, który słyszy tylko rekomendacje, nie ma powodu ruszyć. Właściciel, który widzi kwotę i mechanizm jej powstawania, ma.

Elastyczność handlowca to koszt, który płaci ktoś inny

Handlowiec rozliczany z zamówienia jest elastyczny. Wydłuży termin płatności. Zgodzi się na kastomizację. Przyjmie zmianę w zamówieniu, kiedy magazyn jest już w trakcie kompletacji. Z jego perspektywy to zaangażowanie i walka o klienta.

W dół łańcucha wygląda to inaczej. Produkcja wydłuża się i rośnie liczba przezbrojeń maszyn. Zakupy tracą pozycję negocjacyjną, bo zamawiają małe partie, więc koszt surowca idzie w górę. Magazyn rozkompletowuje gotowe zamówienia i robi błędy, bo pracuje pod presją czasu na czymś, co przed chwilą wyglądało inaczej.

Najbardziej klasyczny konflikt dotyczy dostępności oferty. Handlowiec chce pełnego magazynu, żeby realizować szybko. Magazyn jest rozliczany z kosztów składowania, więc chce jak najmniej towaru. Zakupy chcą dużych partii surowca, żeby lepiej negocjować. Każdy z nich ma rację w swoich tabelkach.

To nie jest rzadka sytuacja. Widzę ją regularnie w firmach, które akurat zrobiły porządek z celami działowymi i są z tego dumne. A im częściej właściciel gasi pożary, tym większe ryzyko, że zespoły i tak nie dowiozą swoich celów.

Najpierw hierarchia priorytetów, potem nowe wskaźniki

Nie da się tego rozwiązać na poziomie działu. Priorytety trzeba wyrównać na samej górze i zmienić sposób, w jaki rozliczamy sukces zespołu. Potrzebny jest nadrzędny cel firmy, North Star Metric, do którego odwołujemy się w sporze międzydziałowym. Wtedy pytanie „czyj cel jest ważniejszy” ma odpowiedź, która nie wymaga obecności właściciela.

Drugi element to cele współdzielone. Nie wszystkie da się współdzielić i nie ma sensu udawać, że da się. Ale tam, gdzie się da, zmienia to zachowania od razu. Prosty przykład spoza produkcji: zamiast rozliczać marketing z liczby leadów, a sprzedaż z liczby umów, wprowadzamy wspólny cel w postaci wartości przychodu z pozyskania klientów wysokiej jakości. Marketing zaczyna dostarczać lepsze leady, sprzedaż chętniej się nimi zajmuje.

Często sprzeczność celów wynika po prostu z braku jasnych zasad współpracy. Pomaga dokument Service Level Agreement, który definiuje moment przekazania pałeczki między działami, oraz zmapowanie procesów na styku działów z kryteriami wejścia i wyjścia. Punkty przecięcia procesów zwykle same pokazują, gdzie warto postawić wspólny cel. Najważniejsze to patrzeć na proces całościowo, z perspektywy całej organizacji, a nie tylko na konkretny wycinek.

Trzy wskaźniki, które rozbroiły konflikt

W tej firmie zmieniliśmy trzy rzeczy.

• Pierwsza to marża pokrycia netto na zamówieniu. Sprzedaż przestała być rozliczana z marży brutto, a zakupy wyłącznie z kosztu surowców. Nowy wskaźnik uwzględniał koszt pozyskania małej partii i jej obsługi logistycznej. Prowizja handlowca naliczała się dopiero wtedy, gdy cena pokryła narzut zakupu i logistyki.
  
  OTIF z dynamicznym SLA jako wspólny KPI sprzedaży i logistyki. Produkty standardowe zostały przy krótkim czasie realizacji. Zamówienia niestandardowe dostały dedykowane SLA według matrycy opracowanej razem z zakupami. Handlowiec nie mógł już obiecać ekspresowej dostawy bez akceptacji wydłużonego terminu.
• Wskaźnik błędów specyfikacji, first time right, mierzony na styku sprzedaży i logistyki. Jeśli błąd wynikał ze zmian wprowadzonych przez handlowca albo z nieprecyzyjnego opisu zamówienia, obciążał oba działy. To wymusiło standaryzowane formularze zamówienia dla produktów niestandardowych, czego wcześniej nie dało się wprowadzić żadną prośbą.
• Do tego działy wypracowały cenniki usług dodatkowych. Koszt kastomizacji rósł proporcjonalnie do zachowania ceny surowca przy małym wolumenie, w tym przypadku +15% do ceny surowca. Parametry wpisane do systemu generowały cenę automatycznie, a ta cena była punktem wyjścia do negocjacji. Klient zwiększa ilość produktów albo płaci więcej. Rozmowa przestała być sporem wewnętrznym, a stała się rozmową z rynkiem.

Co się zmieniło po kwartale

• Liczba zamówień ze zmianami spadła o 25%. Liczba zamówień kastomizowanych spadła o 7%, ale średnia liczba produktów w takim zamówieniu wzrosła o 15%. Handlowcy pozyskiwali je rzadziej, za to większe, co realnie odciążyło zakupy.

• Czas realizacji zamówień standardowych został na poziomie 24 godzin. Doszła zasada, że każda zmiana w zamówieniu wydłuża realizację o kolejne 24 godziny. Magazyn zyskał czas na weryfikację, dzięki czemu zamówienia ze zmianami osiągnęły taki sam współczynnik błędów jak standardowe i zmieściły się w celach firmy.

• Interwencje właściciela w konflikty międzydziałowe spadły po trzech miesiącach praktycznie do zera. Praktycznie, bo okres przejściowy nadal wymagał jego udziału w obszarach, których nie zdążyliśmy ustalić. To nie jest przełącznik, tylko proces.

Najciekawsze były jednak zmiany w zachowaniach, których nikt nie zapisał w żadnym wskaźniku. Handlowcy zaczęli konsultować z zakupami, czy w danej formie w ogóle da się sprzedać, zamiast zakładać, że ktoś inny będzie się martwił realizacją.

Zniknęły napięcia w magazynie i logistyce wywołane pospieszaniem zamówień niestandardowych, a dodatkowe 24 godziny po prostu poprawiły komfort pracy. Marża też poszła w górę, bo sprzedaż zaczęła liczyć koszty logistyki, magazynowania i zakupu półproduktów.

Jeśli wchodzisz w spory swoich działów kilka razy w tygodniu, to nie jest kwestia charakterów ani lojalności zespołu. Sprawdź, co dokładnie mierzysz w każdym dziale osobno i policz, ile razy w tygodniu ktoś musi wygrać, żeby ktoś inny przegrał.