Najdroższy etat w firmie to TY. I musisz to uwzględnić

Zanim zaczniesz liczyć, czy firmę stać na kolejnego pracownika, sprawdź, czy stać ją na ciebie. Wpisz do rachunku zysków i strat pełny rynkowy koszt swojej pracy. Nie kwotę, którą akurat sobie wypłacasz, ani tę, która „na razie wystarcza”. Chodzi o pełne wynagrodzenie, jakie trzeba byłoby zapłacić komuś za wykonanie twoich obowiązków.

To punkt wyjścia do rozmowy o tym, co dalej: które zadania delegować, kogo zatrudnić i czy biznes jest gotowy na wzrost, sukcesję albo sprzedaż. Dopóki nie uwzględniasz prawdziwego kosztu własnej pracy, podejmujesz te decyzje na podstawie zniekształconych danych. Najpierw trzeba uczciwie wycenić to, co robisz, potem planować, komu i na jakich warunkach możesz to zlecić.

Najdroższy etat, którego nie uwzględniłeś

W firmach właścicielskich i rodzinnych regularnie powtarza się ten sam mechanizm. Właściciel traktuje swoje godziny jak darmowy zasób, bo przecież to jego czas w jego firmie. Problem w tym, że jest on darmowy tylko w księgach. Praca i doświadczenia foundera mają konkretną wartość i nierzadko jest ona znacznie wyższa niż w przypadku pozostałych pracowników.

W ten sposób osoba, która powinna skupiać się na wyznaczaniu kierunku rozwoju firmy, paradoksalnie staje się jej generatorem strat  i najbardziej przeciążonym pracownikiem. Każda godzina przeznaczona na administrację, poprawianie cudzej pracy czy rozwiązywanie operacyjnych drobiazgów jest przecież godziną, której nie można wykorzystać na sprzedaż, rozwój oferty, budowanie relacji albo planowanie kolejnych etapów wzrostu. To właśnie niewidoczny koszt alternatywny – łatwy do pominięcia w rachunkach, ale bardzo znaczący dla kondycji całej organizacji.

Z czasem pojawia się jeszcze poważniejszy problem. Właściciel stopniowo skupia w swoich rękach odpowiedzialność, wiedzę i prawo do podejmowania decyzji w różnych obszarach. Początkowo może to nawet przyspieszać pracę.

Z czasem pojawia się jeszcze poważniejszy problem. Właściciel stopniowo skupia w swoich rękach odpowiedzialność, wiedzę i prawo do podejmowania decyzji w różnych obszarach. Początkowo może to nawet przyspieszać pracę. Zamiast ustalać zasady i przekazywać kompetencje, łatwiej samemu zatwierdzić ofertę, odpowiedzieć klientowi albo rozwiązać konflikt. Tyle że organizacja szybko się tego uczy. Pracownicy przestają podejmować samodzielne decyzje, bo wiedzą, że ostatnie słowo i tak należy do szefa, a szef utwierdza się w przekonaniu, że bez jego udziału nic nie zostanie zrobione właściwie.

To groźne podejście, ponieważ zakłada, że firma działa sprawnie tylko wtedy, gdy właściciel jest stale dostępny. Jego urlop, choroba albo zwykły dzień bez telefonu wystarczą więc, żeby decyzje utknęły, projekty zwolniły, a zespół zaczął miotać się jak kurczak bez głowy.

Trzy sposoby wyceniania własnej pracy

Koszt własnej pracy na rzecz firmy możesz oszacować w trojaki sposób. 

1. Kiedy bierzesz na tapet pierwszą i najmocniejszą metodę – koszt zastąpienia – zasada jest prosta. Liczysz, ile należałoby zapłacić rynkowemu menedżerowi lub zespołowi za przejęcie obowiązków i dowiezienie wyników na obecnym poziomie. Na tej podstawie ustawiasz realistyczną skorygowaną wartość EBITDA (Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation and Amortization) i widzisz, ile kosztuje praca właściciela.
2. Metoda związana z kosztem alternatywnym sprowadza się do brutalnej wyceny twojej wartości na rynku. Zapytaj sam siebie, ile zarobiłbyś jako dyrektor, kontraktor czy doradca z obecnym zapleczem i kompetencjami w innej, podobnej firmie? To wyznacza twardy próg sensu ekonomicznego całego przedsięwzięcia. Czy budowanie własnej organizacji naprawdę ci się opłaca, czy po prostu sponsorujesz ten biznes własnym czasem, zamiast wyciągać z rynku czystą gotówkę?
3. Ostatni sposób sprowadza się do wyliczenia swojej stawki godzinowej. Nie jest sztuką robić wszystko samemu – chodzi o to, by podzielić docelowy dochód przez liczbę przepracowanych godzin i zyskać jasny punkt odniesienia do delegowania. Jeśli jako właściciel spędzasz godziny na zadaniach, w których dominuje zwykła administracyjna bieżączka, tak naprawdę generujesz stratę.

Filtry bez których każda metoda kłamie

Bez względu na to, którego z powyższych narzędzi użyjesz, kluczowym filtrem będzie dobór odpowiedniego punktu odniesienia. Poziom stawek zależy przecież od tego, w jakiej skali faktycznie działa biznes. Wyliczone kwoty zestawiaj wyłącznie z danymi firm o podobnym przychodzie i wielkości zespołu. Dyrektor sprzedaży w przedsiębiorstwie zatrudniającym 200 osób, prowadzący 50-osobowy zespół przy 200 milionach obrotu, jest wyceniany zupełnie inaczej niż dyrektor handlowy w firmie z 4 milionami przychodu, 12 pracownikami i trzema osobami pod sobą. Mimo że nazwa stanowiska brzmi w obu przypadkach podobnie, zakres odpowiedzialności i skala działania tworzą tu dwie zupełnie różne role.

Co dalej? Wypisz bez upiększania wszystko, czym zajmujesz się w praktyce: od decyzji strategicznych, przez gaszenie pożarów, rozwiązywanie konfliktów, spotkania projektowe, aż po papierologię, która narastała wokół ciebie przez lata rozwoju biznesu.

Potem przypisz udział czasu do ról. Na przykład: 50% sprawy założycielskie, 20% administracja i dokumentacja, 10% praca projektowa, 20% sprzedaż. Każdą rolę wyceń rynkowo i zsumuj. Uzyskana liczba to docelowe wynagrodzenie właściciela. Tę wartość powinieneś wpisać do rachunku zysków i strat (P&L) jako stały koszt operacyjny. 

Zanim zatrudnisz, policz swoje godziny

Gdy masz już przed oczami swoją stawkę godzinową, możesz znacznie rozsądniej podejść do rekrutacji. Przede wszystkim musisz odpowiedzieć na pytanie, czy firmę stać dzisiaj na to, żeby rekrutować na pełny etat. Być może w pierwszej kolejności powinieneś uwolnić zasoby wewnątrz obecnego zespołu? 

Nowy etat nie powinien być odruchem wywołanym przeciążeniem właściciela, lecz odpowiedzią na konkretnie policzone zapotrzebowanie.

Jeśli praca administracyjna zajmuje ci 40 godzin miesięcznie, zatrudnianie kogoś na pełny etat, zatem na 160 godzin, tylko do porządkowania administracji mija się z celem. Pozostałe 120 godzin trzeba będzie czymś wypełnić, co często kończy się sztucznym rozszerzaniem roli albo dokładaniem przypadkowych obowiązków – ku niezadowoleniu nowego pracownika. 

W takiej sytuacji lepszym rozwiązaniem może być przeorganizowanie pracy obecnego zespołu, uproszczenie części procesów, skorzystanie ze wsparcia zewnętrznego albo zatrudnienie kogoś w niepełnym wymiarze czasowym.

Zysk na papierze, właściciel na kredyt

Za wykonywaną pracę właścicielowi należy się wynagrodzenie odpowiadające jej rynkowej wartości. Jeżeli pobiera znacznie mniej, rachunek zysków i strat zaniża rzeczywiste koszty działalności, a tym samym zawyża rentowność firmy. 

Po uwzględnieniu pełnego kosztu jego pracy część zysku może zniknąć – co będzie miało znaczenie przy rozmowie z bankiem, inwestorem albo potencjalnym kupującym. Właściciel może świadomie zgodzić się na niższą pensję, ale różnicę powinien traktować jak własny wkład w biznes, a nie dowód, że firma dobrze zarabia. 

I nie, dywidenda pod żadnym pozorem nie powinna być substytutem wynagrodzenia. Pensja stanowi zapłatę za bieżącą pracę i umiejętności, natomiast dywidenda to udział w zysku należnym właścicielowi kapitału. Jeżeli firma nie jest w stanie zapłacić właścicielowi rynkowej pensji, nie rozwiąże tego obietnica przyszłej wypłaty z zysku, który może nigdy nie powstać.

Wycena pracy właściciela to nie księgowa kosmetyka, lecz punkt wyjścia do delegowania, rekrutacji i bezpiecznego wzrostu. Nasi eksperci pomogą ci zobaczyć, gdzie firma potrzebuje nowej osoby, a gdzie wystarczy odpowiednia reorganizacja.