Jeżeli właściciel nadal zarządza zespołem handlowym, dyrektor sprzedaży nie jest mu do tego potrzebny. Jego rola będzie marginalna, a autorytet podważany przy każdej decyzji, którą właściciel zmieni ponad jego głową. Albo jesteśmy w stanie oddać władzę w dziale sprzedaży, albo nie. Trzeba to ustalić, zanim zatrudnimy człowieka odpowiedzialnego za ten dział.
Obietnica na rekrutacji, inne zasady w pracy
W jednej z firm usługowych, z którą pracowałem, zespół liczył 10 handlowców. Właściciel chciał dyrektora sprzedaży, który będzie realizował jego wizję. Nowy dyrektor chciał ułożyć dział po swojemu. Taką samodzielność miał obiecaną podczas rekrutacji.
To były dwa różne oczekiwania wobec tego samego stanowiska. W ciągu kwartału konflikt przełożył się na pracę zespołu. Handlowcy dostawali różne komunikaty dotyczące tego samego zadania czy procesu pracy z klientem. Dyrektor akceptował ofertę dla klienta, a właściciel ją podważał.
Handlowiec musiał więc ustalić, czyja decyzja obowiązuje. Akceptacja dyrektora nie zamykała sprawy, skoro właściciel mógł ją zakwestionować. W takim układzie trudno oczekiwać, że zespół będzie traktował dyrektora jako osobę, która faktycznie zarządza.
Konflikt przełożonych opóźniał decyzje handlowe
Handlowcy zaczęli zgłaszać coraz więcej problemów w pracy z klientami. Decyzje się wydłużały, bo zespół gubił się w tym, co ma robić i kogo słuchać.
Liczba podpisanych umów w pierwszym kwartale spadła o 15%. W kolejnym miesiącu spadła o kolejne 10%. Nie mam podstaw, żeby przypisać cały spadek wyłącznie konfliktowi. Widoczny był jednak konkretny problem w procesie: sprzeczne polecenia utrudniały handlowcom pracę, a uzgodnienia z dyrektorem mogły zostać podważone przez właściciela.
Napięcie objęło całą firmę. Współpraca właściciela i dyrektora zakończyła się w mocnym konflikcie. W tym przypadku nie było naprawy zarządzania, której efekt mógłbym pokazać.
Właściciel musi zdecydować, co rzeczywiście oddaje
Pierwsze ustalenie powinno być jednoznaczne: kto zarządza zespołem handlowym? Jeżeli właściciel, powinien brać odpowiedzialność również za komunikowanie trudnych decyzji i rozliczanie ludzi z efektów pracy. Dyrektor jako przekaźnik poleceń nie rozwiązuje tego problemu.
Jeżeli zespołem ma zarządzać dyrektor, trzeba ustalić, które decyzje podejmuje samodzielnie, a które wymagają zgody właściciela. W opisanej firmie dotyczyło to choćby akceptacji ofert i sposobu pracy z klientem. Obietnica samodzielności złożona podczas rekrutacji musi obowiązywać także wtedy, gdy dyrektor chce poukładać dział inaczej, niż zrobiłby to właściciel.
Właściciel może mieć inne zdanie, ale musi rozstrzygnąć je z dyrektorem, zamiast przekazywać zespołowi konkurencyjne polecenia. Natomiast handlowiec nie powinien przy każdej ofercie ustalać, kto dzisiaj zarządza sprzedażą.
W 100 dni odblokuj
czas i pieniądze
Twoja firma ma większy potencjał, niż pokazują jej obecne wyniki? Sprawdź, co naprawdę blokuje jej rozwój i od czego zacząć zmianę.
