Nie zwalniaj kumpla, postaw mu cele i nadzoruj realizację

Większość rozmów z właścicielami firm jest podobna. Ostatnio w firmie produkcyjnej właściciel powiedział, że „raz jest lepiej, raz jest gorzej”, ludzie odchodzą, przychodzą nowi. Część procesów działa, część nie, więc próbują je zmieniać i nie zawsze wychodzi. 

Dopiero po chwili pada zdanie, które jest sednem sprawy: kierownik produkcji nie ma autorytetu, ludzie robią co chcą, a właściciel ma wrażenie, że to oni rządzą kierownikiem, nie on nimi. Jakość spadła, reklamacji jest więcej, towar nie jest gotowy na czas. Ta sytuacja trwa rok, a firma cyklicznie traci zysk.

Kierownik produkcji jest bardzo dobrym kumplem właściciela. Jest w firmie od początku, pomagał ją zbudować. Właściciel nie chce i nie może go zwolnić, bo mu nie wypada. Do działu produkcji nie wchodzi, bo wierzy, że kierownik to poukłada i wróci zarządczo na dobre tory. O swoim zaniepokojeniu dał znać delikatnie. Kierownik obiecał, że sobie poradzi.

Delikatne dawanie znać nie jest decyzją zarządczą

To nie jest historia o lojalności wobec kumpla. To jest historia o tym, że przez rok nikt nie postawił jednej osobie jasnych celów i nie rozliczył jej z nich w ustalonym rytmie. Właściciel czekał na samoistną poprawę, a kierownik dostał sygnał, że wystarczy obietnica.

Zauważcie, co się w tym czasie faktycznie stało. Kierownik zaczął więcej wymagać i rozliczać ludzi z jakości pracy. Rotacja na produkcji wzrosła. Nowym ludziom bardziej zależy na pracy, jakość pracy się podniosła. Czyli częściowa poprawa jest, tylko nie w tempie, którego oczekuje właściciel. To ważny niuans, bo w takiej sytuacji łatwo postawić złą diagnozę: uznać, że człowiek się nie nadaje, kiedy naprawdę brakuje mu ustalonego celu, terminu i wsparcia. Ja tego nie rozstrzygam po jednym spotkaniu. Wiem tylko, że bez postawionych oczekiwań nie da się uczciwie ocenić, czy kierownik ich nie spełnia.

I to jest moja zasada, którą powtarzam właścicielom: to, że coś działa, nie znaczy, że jest dobre. Firma działa. Produkuje, sprzedaje, płaci ludziom. Jednocześnie procesy zjadają zysk, a właściciel tłumaczy sobie sygnały tym, że podobne sytuacje już były i jakoś sobie poradzili.

Od czego zaczęliśmy

Nie od oceny kierownika. Od pytania do właściciela: co według niego dzisiaj nie działa w firmie. Nie co mu się wydaje, tylko co widzi i co go wkurza. To rozróżnienie jest po to, żeby zamiast domysłów o ludziach dostać fakty o procesie.

Potem zmapowaliśmy problemy i ułożyliśmy je według priorytetów. Pierwszym priorytetem była otwarta rozmowa z kierownikiem produkcji i bardzo jasno określone cele do realizacji. Do tego ustalenie, jakiego wsparcia kierownik potrzebuje i co dzisiaj jest powodem, że dział produkcji nie działa tak, jak powinien. Ustaliliśmy rytmy zarządcze, cykliczne spotkania omawiające wyniki i listę 5 kluczowych obszarów do zmiany w cyklu 3 najbliższych miesięcy.

Cała reszta, reklamacje, opóźnienia, rotacja, wraca do tych dwóch rzeczy: kto ma jaki cel i kiedy sprawdzamy wynik. Dopóki tego nie ma, każda zmiana procesu jest ruchem na wyczucie. Dlatego właściciele mówią „próbujemy zmieniać, nie zawsze wychodzi”.

Opór, który słyszę najczęściej

Propozycję otwartej rozmowy z kierownikiem i jasnych celów złożyłem na koniec naszej pierwszej rozmowy. Odpowiedź właściciela: już to robiliśmy i nie było spodziewanego efektu.

To zdanie warto rozbić, bo pod nim siedzi coś innego. Zwykle rozmowa była, ale bez celów, bez terminu i bez rytmu kontroli. Skoro nic nie zostało zapisane i nikt tego nie sprawdził, nie było z czego wyciągać efektu. Pokazałem właścicielowi proces, przykłady podobnych realizacji i ich efekty. Pokazałem, jak pracowaliśmy nad zmianą postawy i motywacją, jak pracowaliśmy z zarządami i jak pomogliśmy im wdrożyć zmiany. Nie zostawiliśmy właściciela z raportem, i to jest dla mnie warunek, nie dodatek. Raport bez wdrożenia kończy się dokładnie tym samym zdaniem rok później.

Efekt takiej pracy w porównywalnych przypadkach: zmiana zachowań pracowników i wdrożenie konkretnych 3-5 zmian w ciągu 3 miesięcy pozwoliły wykazać pierwsze wzrosty wyniku o 3%. To pierwsze wzrosty, nie finał. Traktuję je jako dowód, że kierunek jest dobry i że ludzie reagują na jasne oczekiwania.

Gdzie ten bloker siedzi w organizacji

W tym przypadku bloker nie jest na produkcji. Jest w miejscu, w którym właściciel podejmuje decyzję o wejściu w temat albo o dalszym czekaniu. Unikanie zmiany ma swoją cenę i tu jest ona policzalna: rok cyklicznej utraty zysku, wzrost rotacji i reklamacje u klientów.

Jeśli rozpoznajecie u siebie ten układ, zadajcie sobie jedno pytanie, zanim zaczniecie rozważać zmianę człowieka na stanowisku: czy ta osoba dostała kiedykolwiek spisane cele, termin i cykliczne spotkanie, na którym wynik jest omawiany. Jeśli nie dostała, to nie jest problem z kompetencjami. To jest problem z waszym procesem zarządczym, a on nie zwolni się sam.