Pracowałam kiedyś w firmie, której prezes miał na drzwiach gabinetu tabliczkę: „Chaos, panic and disorder, my job here is done”. Brzmiało jak żart i przez chwilę nim było. Po jakimś czasie okazało się, że był to niepokojąco trafny opis tego, jak szef-wizjoner funkcjonował. Wpadał z pomysłem, wzniecał zamieszanie, po czym ruszał dalej, zostawiając zespół, który miał to wszystko poukładać i dowieźć.
Nieposkromiona kreatywność ma swoją cenę, a rachunek za nią płacą realizujący ją pracownicy. Zwłaszcza ci najbardziej zaangażowani, którzy po cichu tracą energię i wiarę w sens kolejnych przedsięwzięć.
Zwroty akcji sprawdzają się w kinie, nie w firmie
Wizjoner w organizacji nie musi być koniecznie właścicielem. Może siedzieć w zarządzie, dziale marketingu, sprzedaży, operacjach, a czasem nawet przy linii produkcyjnej. Różnica polega na tym, że wizjoner strategiczny wyznacza firmie ogólny kierunek, a wizjoner operacyjny widzi, jak coś można poprawić, uprościć albo przyspieszyć. Jedni i drudzy są w organizacji potrzebni, ale jednocześnie mogą ją zamęczyć, jeżeli ich pomysły nie przechodzą przez żaden filtr.
Najgroźniejsza jest sytuacja, w której mamy dużo pięknych idei, które nie pokrywają się z priorytetami firmy. Osobno wydają się sensowne, ale nie łączą się dostatecznie z ustaloną wcześniej strategią. Dzisiaj robimy projekt A, za tydzień projekt B, po dwóch tygodniach projekt A wraca w nowej wersji, a projekt C podobno „koniecznie trzeba odpalić, bo rynek nam ucieknie”.
„Wizjonerzy są w organizacji potrzebni, ale jednocześnie mogą ją zamęczyć, jeżeli ich pomysły nie przechodzą przez żaden filtr”.
To ciągła pogoń za króliczkiem. Zespół próbuje nadążyć za każdym świeżym pomysłem, który wypadł z głowy wizjonera, co ostatecznie męczy dużo bardziej niż sama praca. Po kilku takich cyklach ludzie tracą zainteresowanie inicjatywą, martwiąc się bardziej o to, co zburzy im plany w kolejny poniedziałek. I czy w ogóle go przeżyją, bo przecież, żeby dowieźć nowy temat, trzeba na niego znaleźć czas, a bieżące zadania nie znikają. Doba pozostaje nieznośnie krótka, więc w pewnym momencie posypie się któryś z projektów albo… posypie się człowiek.
Kto pęknie pierwszy?
Nie cały zespół płaci za nadmierne wizjonerstwo w równym stopniu. Każdy ma inny stosunek do pracy i inny charakter. Część osób stara się zachować zdrowy balans i potrafi stawiać granice: „dostaję zadanie, realizuję je w swoich godzinach, punkt szesnasta zamykam laptopa. Jeżeli się nie wyrobiłem, to znak, że ktoś źle rozplanował pracę”.
Te osoby są najbezpieczniejsze.
Ryzyko dotyczy pracowników z drugiego bieguna – tych, którzy biorą każde powierzone im zadanie za punkt honoru. To oni wezmą na swoje barki kolejny obowiązek, zostaną po godzinach i nawet się do tego nie będą przyznawać.
Oni zwykle pękają pierwsi.
U najbardziej oddanych pracowników ten proces może trwać latami i pozostawać całkowicie niewidoczny. Lubię w tym miejscu przywoływać przykład szkoły muzycznej. Znam ludzi, którzy kochali muzykę w sposób bezgraniczny, przeszli przez lata nauki, ale po zdobyciu prestiżowego dyplomu już nigdy nie dotknęli instrumentu.
Człowiek, któremu zależy, wypruwa sobie żyły bardzo długo, racjonalizując nieproporcjonalny wysiłek. Sam nie wie, gdzie leży jego granica, ale kiedy ją przekroczy, nie ma odwrotu.
Jeśli raz wydrenujemy zaangażowanego pracownika, dokładając mu nowych pomysłów na i tak pełny talerz, nie ma już potem przestrzeni, żeby ten proces cofnąć. Tracimy go na własne życzenie, a to najdroższa strata, jaką firma może sobie zafundować.
Jak filtrować pomysły?
Oczywiście rozwiązaniem nie jest unikanie nowych koncepcji, tylko ich odsiewanie. Każda firma, która chce korzystać z energii swoich wizjonerów, potrzebuje sita pomysłów. Chodzi o to żeby przed rozpoczęciem realizacji, odpowiedzieć na kilka pytań, które mogą oszczędzić sporo pieniędzy i nerwów:
- Czy nowy pomysł realnie przybliża nas do celu strategicznego, czy tylko brzmi ekscytująco?
- Ile pomysł będzie kosztował: w budżecie, czasie, uwadze zespołu i przesuniętych priorytetach?
- Z czego musimy zrezygnować albo co opóźnić, aby go zrealizować?
- Kto jest właścicielem inicjatywy i po czym poznamy, że osiągnęła ona sukces?
- Jakie ryzyka mogą się pojawić i kiedy powinna zapalić się czerwona lampka?
Najważniejsze w moim przekonaniu jest trzecie z tych pytań: z czego zrezygnujemy, goniąc za nowym pomysłem? Jeżeli zespół już dziś pracuje na pełnych obrotach, nowy pomysł nie wyląduje w pustej przestrzeni. Trafi na czyjeś biurko, do czyjegoś kalendarza i nierzadko zajmie mu głowę w wolny wieczór. Ludziom nie wyrastają dodatkowe ręce, choć wiele firm uporczywie testuje tę hipotezę.
Jeżeli traktujemy proponowaną inicjatywę poważnie, musi to znaleźć odzwierciedlenie w harmonogramie. Coś za coś. Pomysł nie zostaje dopisany obok któregoś z bieżących obowiązków, lecz zamiast niego. Jeżeli natomiast nie możemy poświęcić żadnego z aktualnych zadań, to jest to sygnał, że pomysł wcale nie jest tak wartościowy, jak chcieliśmy myśleć.
Jak przekonać zespół?
Zakładając, że pomysł przedarł się przez sito, trzeba określić jego cenę. Na głos. Dojrzały menadżer powinien zakomunikować swoim ludziom, że bierze pod uwagę ich moce przerobowe. Wie, że gdy poświęcą czas na nową koncepcję, bieżąca praca pójdzie wolniej, że coś będzie niedowiezione, że jakiś termin może się wysypać. Takie zapewnienie zdejmuje z zespołu część psychicznego ciężaru i przenosi decyzję tam, gdzie jej miejsce – do osoby, która o priorytetach realnie decyduje.
Ważna jest też powściągliwość. Nawet jeżeli kilka idei przechodzi przez sito, nie możemy zabierać się za wszystkie na raz. Lepiej wyjdziemy na jednym pomyśle na kwartał, który naprawdę wdrożymy, niż na dziesięciu, z których każdy zawiśnie gdzieś na siedemdziesięciu procentach. Dajmy wizjonerowi przestrzeń na marzenia, ale pomysły zbierajmy, przesiewajmy i układajmy w czasie, zamiast rzucać się natychmiast na każdy z nich.
Nie robiąc tego, ryzykujemy nie tylko wypalenie zespołu, ale nawet cichy sabotaż. Przy pierwszej zmianie kierunku pracownicy się zmobilizują. Przy drugiej będą się ociągać. Przy trzeciej natomiast, przybiorą postawę obronną. Czasem wyartykułują problem wprost. Czasem zrobią to zakulisowo, przeciągając tematy, unikając spotkań, wykonując mniej pracy niż zwykle. To naturalna reakcja na przeciążenie i niepewność.
Warto pamiętać, po co ludzie w ogóle przychodzą do pracy. Świetnie, jeśli ktoś kocha to, co robi, ale koniec końców podpisał umowę, żeby zarobić i zdobyć środki na realizowanie się już po pracy. Dzisiejsze pokolenie rozumie to chyba lepiej od nas – traktuje pracę jako element życia, a nie życie jako element pracy. Szczerze, czasem im tego zazdroszczę.
Wizja ma nadawać kierunek, nie mielić ludzi
Nietrudno zauważyć, że zagrożeniom, o których piszę, w dużej mierze można zapobiec przez wypracowanie rzetelnej strategii oraz jej sumienne realizowanie. Bez tego pojawiające się pomysły – nawet te rewelacyjne – bardziej szkodzą niż pomagają. Mogą inspirować na spotkaniu i dawać poczucie ruchu, ale nie wpływają na efektywność firmy. Albo, co gorsza, wpływają negatywnie.
Mądre zarządzanie filtruje spływające idee, przyjmując tylko te, które z jednej strony przybliżają organizację do wyznaczonego celu, a z drugiej pozostają wykonalne operacyjnie przy dostępnych zasobach. Daje ludziom (nie tylko kadrze zarządzającej) przestrzeń do wymyślania nowych rozwiązań, ale nie każe zespołowi gonić za każdym pojawiającym się króliczkiem.
Wizja bez filtra potrafi wypalić najlepszych ludzi w zespole. Jeśli chcecie zamienić nadmiar pomysłów w uporządkowaną strategię, porozmawiajmy – w Louder Higher robimy to na co dzień.
