Najdroższy błąd podczas zatrudniania nowego menedżera

Możesz zatrudnić świetnego kapitana, ale jeśli przy każdej zmianie kursu wyrywasz mu ster z rąk, nadal sam kierujesz okrętem. W wielu firmach dokładnie tak wygląda zatrudnienie menedżera. Na papierze dostaje on odpowiedzialność, w praktyce zaś, każda ważniejsza decyzja nadal wraca na biurko właściciela. 

Z mojej pracy diagnostycznej z firmami zatrudniającymi 10–150 osób wynika, że najdroższy błąd na tym polu popełniany jest jeszcze przed pierwszym dniem pracy. Polega on na tym, że nikt nie ustalił z nowym menedżerem, za co konkretnie będzie on odpowiedzialny, jakie decyzje może podjąć samodzielnie i gdzie dokładnie kończy się jego autonomia. 

Nowy pracownik nie czyta w myślach

Dobrą praktyką, do której zawsze zachęcam jeszcze przed startem procesu rekrutacji, jest sporządzenie dokumentacji najważniejszych procesów. Jeśli dziś większość wiedzy o tym, jak naprawdę działa organizacji pozostaje rozproszona – siedzi w głowach kilku osób – warto najpierw ją stamtąd wyciągnąć. Opisz procesy kluczowych działów i to, jak te działy na siebie wpływają i ze sobą współpracują. Taki dokument w nieoceniony sposób przyspiesza wdrożenie nowego pracownika. Menedżer nie musi marnować pierwszych tygodni na zgadywanie, szukanie i dopytywanie, żeby podjąć trafną decyzję.

To, że masz dział marketingu, sprzedaży czy jakikolwiek inny, nie oznacza, że działa on identycznie, jak analogiczny dział w innych firmach. Nawet w tym samym sektorze. Wasz sposób pracy może być na wielu poziomach specyficzny i człowiek z zewnątrz go nie odgadnie z samej nazwy stanowiska.

Wiąże się z tym również inny, niezmiernie powszechny problem. Firmy przekazują dokumentację opisującą wyidealizowaną wersję procedur, zamiast rzeczywistości. Kiedy pytam ludzi, którzy ten proces wykonują, czy naprawdę wygląda on tak jak na papierze, słyszę, że… byłoby świetnie, ale tak nie jest. 

Proces musi być zatem nie tylko opisany, ale powinien odzwierciedlać faktyczne funkcjonowanie organizacji. Tylko wtedy nowy menedżer szybko dostrzeże luki i miejsca do przyszłej optymalizacji. Dokumentacja aspiracyjna bywa pod tym względem gorsza niż jej brak, ponieważ może wprowadzać w błąd.

Menedżer kosztuje, ale jest warty swojej ceny

Decydując się na zatrudnienie menedżera, budżet należy liczyć z dwóch stron. Pierwsza jest oczywista: ile dodatkowego przychodu firma musi wygenerować, żeby pokryć wynagrodzenie i premię nowej osoby na pokładzie. Druga, często pomijana: ile warty jest czas, który dzięki menedżerowi uwolnimy. Nawet 5 godzin tygodniowo może stanowić realną wartość, jeżeli będziemy potrafili je świadomie rozdysponować. 

Jeśli każdą odzyskaną godzinę przeznaczysz na kontrolowanie menedżera, ostatecznie niczego nie zyskasz. Żeby ten układ miał sens, rola właściciela musi się przesuwać z bieżącego dowożenia zadań na kontrolę wyników, strategię i rozwój firmy. A jeżeli jeszcze trochę czasu zostanie, warto go przeznaczyć na odpoczynek, zwłaszcza jeśli przez lata organizacja rosła kosztem twojego zdrowia fizycznego i psychicznego.

Nie zatrudniaj do firmy, którą masz w planach

Zatrudniaj osobę, której firma potrzebuje dziś i w najbliższych miesiącach. Menedżer dobrany pod przyszły obraz organizacji może mieć kompetencje zbyt wysokie albo po prostu niedopasowane do tego, jak firma działa w tym momencie, a drogi onboarding pójdzie na marne. Jeśli planujesz wzrost, inwestuj w rozwój obecnego zespołu i menedżerów zgodnie z kierunkiem, w którym chcecie się rozwijać, żeby firma miała podstawę pod przyszłe skalowanie.

Kompetencje wyprowadź z zakresu obowiązków i codziennych decyzji, a nie z ogólnego profilu kandydata. Nie każdy menedżer, który poprowadzi produkcję, jest dobry w kontaktach międzyludzkich. Nie każdy błyskotliwy analityk znajdzie wspólny język z liderami zespołów. Zastanów się, co musi być jego supermocą, żeby przyniosło to firmie najlepszy efekt.

Podczas selekcji sprawdzaj, jak kandydat podchodzi do sytuacji nieoczywistych. Część odpowiedzi będzie wyuczona, więc patrz na podejście do sposobów rozwiązywania problemu, nie na klasyczne formułki.

Zostaje jeszcze kwestia „dopasowania kulturowego”, przy którym również łatwo wpaść w pułapkę. To naturalne, że łatwiej pracować z ludźmi podobnymi do nas, więc odruchowo szukamy swojego klona. Trzeba sobie wtedy odpowiedzieć na pytanie, czego firmie naprawdę brakuje, a nie kogo miło byłoby widzieć przy biurku obok. Zidentyfikuj swoje słabe strony i zatrudnij kogoś, kto je uzupełni; kogoś, kto zrobi to, czego ty wcześniej nie potrafiłeś. Sprawdź przy okazji dwie rzeczy: czy menedżer dogada się z zespołem i czy tobie będzie się z nim dobrze pracowało.

Obsesja kontroli

Jeszcze przed rozpoczęciem rekrutacji zdecyduj, ile władzy jesteś gotów oddać komuś, kogo nie znasz. To niełatwe, ponieważ czym innym jest próba zrzucenia z siebie części zadań, a czym innym patrzenie, jak ktoś podejmuje ważne decyzje inaczej, niż zrobiłbyś to ty. Dlatego granice należy ustalić już na początku. Określ, które decyzje menedżer podejmuje samodzielnie, jakim budżetem dysponuje, kiedy potrzebuje twojej zgody i co musi udowodnić, żeby z czasem dostać jeszcze większą swobodę. Jeżeli tego nie zrobisz, delegowanie szybko zmieni się w przeciąganie liny.

Takie ramy nie muszą być ustalone raz na zawsze. Na początku możesz dać nowemu menedżerowi mniejszy budżet i węższy zakres kompetencji, a potem stopniowo je poszerzać, kiedy pokaże, że umiejętnie korzysta z dotychczasowej swobody. Ważne, żeby zasady były transparentne. Niech menedżer rozumie, co musi się wydarzyć, żeby otrzymał większą decyzyjność. Czym mniej domysłów, tym więcej wzajemnego zaufania.

Skutecznym rozwiązaniem jest model przejściowy. Menedżer przychodzi z propozycją decyzji operacyjnej i uzasadnieniem, ale punktem wyjścia nie jest już „przekonaj mnie”, tylko „działaj”. Właściciel nadal ma prawo odmówić, jednak veto powinno być wyjątkiem, a nie domyślną odpowiedzią.

Na tym etapie zaczyna się najtrudniejsza część całego procesu. Trzeba odpuścić mikrozarządzanie i sterowanie cudzymi decyzjami z tylnego siedzenia. Dla wielu właścicieli firm to kłopot, dlatego granice warto zapisać i konsekwentnie się ich trzymać. 

„Wzrost” i „optymalizacja” nic nie znaczą

Te dwa słowa znaczą radykalnie różne rzeczy dla różnych osób. Jeśli chcesz optymalizacji kosztów, podaj poziom docelowy, horyzont czasowy i dopuszczalne kompromisy. Chodzi o konkrety: jakość nie może spaść, zwroty czy reklamacje akceptowane do x% i tak dalej. 

Inaczej po trzymiesięcznym okresie próbnym okaże się, że menedżer nie dowiózł. Tyle tylko, że kiedy dla niego udana optymalizacja znaczyła 3%, dla ciebie było to 15%. Zawiodła więc komunikacja.

To nie jest zadanie menedżera, żeby zgadywać oczekiwania właściciela. Jeśli ich nie wypowiesz – a jeszcze lepiej nie spiszesz – nie możesz oczekiwać pożądanego efektu.

Onboarding i twoja nowa rola

Pierwszego dnia nowy pracownik nie będzie wiedział wszystkiego. Nie zna subtelnych zależności i wszystkich zasad. Daj mu czas na obserwację. Niech osobiście doświadczy, jak firma funkcjonuje na co dzień, potem przekazuj decyzje powtarzalne i bieżące zarządzanie obszarem, zachowując pełną widoczność. Nie zostawiaj go też bez opieki. Ustaw ramy, umów się konkretnie, co ma zostać zrobione i jaki jest oczekiwany rezultat. Wreszcie zdefiniuj KPI, na które on faktycznie ma wpływ. 

Nie oczekuj, że świeżo zatrudniona osoba dowiezie w tym samym czasie tyle, ile doświadczony pracownik.

Twoja rola powinna natomiast przechodzić z wykonywania zadań na kontrolę. Zostaw miejsce na błędy pozwalające sprawdzić, jak menedżer radzi sobie z decyzjami, ale które nie rozłożą zespołu, nie wywołają kryzysu budżetowego, finansowego ani procesowego. Przestań przeglądać każdą decyzję, każdy mail i każdą rozmowę. Odsyłaj pracowników, którzy omijają nowego menedżera. Ustal rytm, w jakim menedżer raportuje wyniki: na początku co tydzień, potem co dwa tygodnie, w końcu co miesiąc. Mikromanagement jego obszaru rozmywa autorytet osoby zarządzającej i kończy się tym, że płacisz komuś, kto ostatecznie niczego z ciebie nie zdjął.

Zanim pojawi się problem, ustal, co będzie dla obu stron sygnałem ostrzegawczym. Nie czekaj na katastrofę – liczą się też drobne błędy, jeśli zaczynają układać się w powtarzalny wzór. Dzięki temu nie reagujesz nerwowo na każdą decyzję, ale też nie przegapiasz momentu, w którym trzeba wkroczyć. Zaufanie sprawdza się najlepiej, kiedy ma jasno wyznaczone granice.

Nowy menedżer powinien przejąć konkretny obszar, decyzje i odpowiedzialność, a ty powinieneś wiedzieć, kiedy mu zaufać, kiedy kontrolować i kiedy reagować. Jeśli dziś ta granica jest w twojej firmie nieostra i dyskusyjna, porozmawiaj z naszymi ekspertami.