Jak wykończyć nawet najlepszego pracownika?

Jeden z lepszych pracowników w firmie składa wypowiedzenie. Na rozmowie pożegnalnej rzuca coś o tym, że potrzebuje zmiany i nie chce codziennie kończyć roboty w domu. Ty kiwasz głową, ale wiesz, że przecież wszystko zostało dobrze policzone: godziny projektowe się zgadzają, zasoby są zoptymalizowane, terminy pod kontrolą. Jednak miesiąc później zwija się druga osoba z tego samego zespołu. Zaczynasz podejrzewać, że masz pecha albo że rynek podkupuje ci najlepszych ludzi. 

Kiedy wypowiedzenie składa już trzeci pracownik, pora uświadomić sobie niewygodną prawdę. Kłopoty personalne są tylko echem błędnie zaprojektowanych procesów. Na papierze wszystko się zgadza tylko dlatego, że czegoś nie uwzględniłeś albo zmierzyłeś nie to, co trzeba.

Gdzie znikają godziny?

Weźmy prosty przykład. W spokojniejszym okresie rozdajesz ludziom zadania wewnętrzne: porządki w bazie wiedzy, szablony, procesy, rozwój. Same sensowne zadania. Załóżmy, że to 60 godzin miesięcznie na jedną osobę.

Pytanie brzmi, gdzie te 60 godzin zostało zapisane? Jeżeli nie liczą się do normy, a cel godzin na kliencie jest bez zmian, pracownik prędzej czy później stanie pod ścianą. Kończy się to zwykle nadgodzinami, których nikt nie widzi, albo pracą wewnętrzną wykonywaną kosztem innych oczekiwań, o czym dowiesz się w najmniej odpowiednim momencie.

Osoby zajmujące się optymalizacją pracy i rentownością często wyrzucają pracę wewnętrzną z końcowego rachunku, ponieważ nie generuje ona przychodu od klienta. To bardzo wygodne, ale całkowicie zniekształca obraz funkcjonowania zespołu. Prognoza rentowności staje się zbyt optymistyczna, plan mocy przerobowych kompletnie nierealistyczny, zaś nadgodziny – niepokojąco standardowym zwieńczeniem każdego dnia.

Dlatego przy planowaniu nie wystarczy śledzić godzin przypadających na projekt. Lepszym rozwiązaniem jest pilnowanie całkowitej liczby godzin miesięcznie na osobę. Bez tego przeciążenie w zespole zauważysz dopiero wtedy, gdy ktoś znajduje się na krawędzi wypalenia albo złożenia wypowiedzenia. Wtedy zwykle nie ma już czasu na spokojne zreorganizowanie pracy. 

Spokój rozleniwia

Szczególnie zdradliwe są okresy przestoju, kiedy klientów i pracy jest względnie mało. W takim momencie tempo pracy spada i trudno mieć o to do kogokolwiek pretensje. Jeżeli przez kilka tygodni organizacja funkcjonowała na niższych obrotach, nie wrzuci piątego biegu tylko dlatego, że nagle wpłynął nowy projekt.

To jak z budowaniem formy fizycznej. Po miesiącu bez treningu pierwszy poważny wysiłek najpewniej zakończy się dwudniowymi zakwasami. Podobnie pracownicy, którzy przez wiele tygodni pozostawali w trybie „energooszczędnym”, nie włączą z dnia na dzień turbodoładowania. A jeśli zostaną do tego zmuszeni, może zapanować chaos.

To ważna lekcja. W spokojniejszym okresie jak najbardziej można zwolnić, ale nie warto całkiem rozmontowywać rytmu pracy. Spotkania, raportowanie i sposób przekazywania zadań powinny działać zawsze. Inaczej pierwszy większy napływ projektów zastanie zespół w kapciach dokładnie wtedy, kiedy trzeba być gotowym do sprintu.

Improwizacja nie zastąpi procedury

Jednym z głównych błędów jest założenie, że po takim powrocie do wytężonej pracy wystarczy przydzielić projekty i jakoś to wszystko się poukłada. W dobrze zarządzanej organizacji nie powinniśmy nigdy liczyć na to, że coś się samo ułoży.

Jeśli w międzyczasie doszło do zmian ról w zespole albo projekt przejął inny pracownik, potrzebujesz solidnego procesu przekazania. Bez niego nowa osoba w stresie odtwarza kontekst, poprzednia jeszcze długo wraca do starego tematu, a klient odczuwa skutki bałaganu po naszej stronie – co nigdy nie wygląda profesjonalnie. Potrzebny jest ustrukturyzowany transfer wiedzy i porządek w bazie informacji, bez uciekania się do regułek w rodzaju: „o resztę dopytasz na Slacku”. 

Pominięcie tego kroku grozi dokładnie tym, przed czym się bronimy: spadkiem jakości, przekroczonymi terminami, napięciami i konfliktami personalnymi. A potem znowu dochodzimy do wniosku, że najwyraźniej mamy problem z ludźmi.

Powstaje błędne koło. Braki w procesie dają objawy, które łatwo przypisać ludziom, a błędna diagnoza pozwala dalej nie ruszać procesu.

Dobra wola ma swoje granice

Z podobnymi wyzwaniami może zmierzyć się każda organizacja, ale najsilniej ujawniają się one w dwóch momentach.

• Pierwszy z nich to skalowanie. Firma rosła szybciej, niż zdążyła zbudować pod ten wzrost solidne fundamenty. Przed osiągnięciem pewnej skali wiele błędów da się wybaczyć. Pewne rzeczy da się dowozić dzięki pamięci, doświadczeniu i dobrej woli niewielkiego, zgranego zespołu. Później to przestaje wystarczać i braki wychodzą na światło dzienne.
• Drugi newralgiczny moment to sukcesja. Kiedy firma przechodzi z rąk założyciela na następcę, cała nieformalna wiedza, która siedziała w głowie właściciela, nagle domaga się spisania i nazwania. Dopiero wtedy okazuje się, jak wiele z czynności nigdy nie było ujętych w ramy procesu i działało tylko dzięki nawykom pojedynczych osób.

Najpierw sprawdź, gdzie znika czas

Zanim zaczniesz szukać winnych albo dopisywać nowe zasady, sprawdź kilka podstawowych rzeczy:

• Czy praca wewnętrzna jest u ciebie liczona jako praca, czy magicznie znika z rachunków?
• Czy patrzysz na całkowitą liczbę godzin na osobę miesięcznie, czy tylko na godziny na projekt?
• Czy w martwym sezonie utrzymujesz minimum rygoru, czy pozwalasz formie spaść do zera?
• Czy przy powrocie do intensywnej pracy masz proces przekazywania tematów, czy liczysz na to, że „jakoś to będzie”?

Jeżeli na papierze wszystko się zgadza, a zespół mówi lub pokazuje swoim zachowaniem coś przeciwnego – potraktuj tę rozbieżność poważnie. Liczby, które nie uwzględniają pracy wewnętrznej i całkowitego obciążenia ludzi, pokazują wycinkowy obraz sytuacji.

Kiedy wyliczenia się zgadzają, a ludzie mimo wszystko nie dają rady dowieźć wszystkiego na czas, nie zakładaj od razu, że pracownicy zawiedli. Najpierw upewnij się, że organizacja stworzyła warunki, w których zlecane obowiązki są wykonalne. 

Dobra wola pracowników potrafi maskować słabe procesy przez długie miesiące, ale prędzej czy później przestaje wystarczać. W Louder Higher pomagamy uporządkować sposób pracy, jeszcze zanim organizacja stanie pod ścianą.