Właściciel sprzedawał sam i był z tego dumny. Decyzja w pięć minut, warunki ustalone przy telefonie, klient zadowolony. Kiedy policzyliśmy, ile ta sprzedaż realnie kosztuje, wyszło, że firma oddaje co kwartał jedną ósmą wypracowanego zysku. Do tego zamówienia pozostałych klientów były przesuwane, bo klient szefa zawsze miał priorytet.
Właściciel o tym nie wiedział. Nie dlatego, że dane nie istniały. Dlatego, że nikt mu ich nie zaniósł. Był przekonany, że wszystko jest w porządku, bo nikt nie powiedział, że nie jest.
Dlaczego nikt nie powiedział
Zaczęliśmy od diagnozy: przegląd działań, zasobów i możliwości właściciela oraz zespołu, indywidualne rozmowy z każdym z kadry managerskiej, anonimowe ankiety wśród pracowników. Z ankiet wyszło coś, czego w rozmowach przy stole nikt nie powiedział na głos: ludzie nie czują się słuchani, a ich pomysły są odrzucane bez podania powodu. Jeśli tak wygląda reakcja na pomysł, to jak ma wyglądać reakcja na informację, że sprzedaż szefa jest nierentowna?
Drugi wniosek dotyczył silosów. Kadra angażowała się wyłącznie w sprawy własnego działu. Konflikty wewnętrzne wychodziły na zewnątrz, a klienci potrafili być ich beneficjentami. W takiej strukturze nikt nie ma mandatu, żeby przyjść z rachunkiem za cudzy dział. Handlowiec widzi marżę, księgowość widzi przeterminowane faktury, produkcja widzi przesuwane zlecenia. Nikt nie widzi całości, więc nikt nie zgłasza całości.
To jest moment, w którym mówię właścicielom rzecz, której nie lubią słyszeć: to, że coś działa, nie znaczy, że jest dobre. Firma sprzedaje, faktury się wystawiają, telefon dzwoni. Wynik rośnie, a procesy zjadają zysk.
Windykacja u klienta szefa
Osobny koszt, który rzadko trafia do zestawień. Klienci pozyskani bezpośrednio przez właściciela częściej nie płacą w terminie, a odzyskanie pieniędzy jest trudniejsze niż gdziekolwiek indziej. Powód jest prozaiczny: klient ma od szefa jedną informację, a od księgowości drugą. Kiedy dzwoni osoba z działu finansowego, klient odbija się od relacji z właścicielem. Relacja wygrywa z procesem, bo tak ją zbudowano, na wieloletniej znajomości i zasadzie wzajemnych przysług.
Plusy sprzedaży właścicielskiej są niepodważalne. Szybka decyzja, warunki ustalone od ręki, brak korowodu akceptacji. Nie namawiam nikogo, żeby właściciel przestał rozmawiać z klientami. Namawiam, żeby te transakcje przechodziły przez te same warunki brzegowe co reszta.
Jak wyglądała rozmowa, po której właściciel się zgodził
Nie pokazywałem prezentacji o dobrych praktykach. Pokazałem konsekwencje braku zmiany. Przy tym modelu sprzedaży firma musi pozyskiwać coraz więcej klientów tylko po to, żeby zasypywać dołki w wyniku. Zespół to widzi i traci motywację, bo pracuje więcej przy tej samej marży. Widzi też, kto generuje te dołki, co odbija się na tym, jak postrzegany jest sam właściciel. Na końcu policzyliśmy koszt.
Ta rozmowa jest niewygodna i musi taka być. Właściciel, który słyszy tylko rekomendacje, nie ma powodu ruszyć. Właściciel, który widzi kwotę i mechanizm jej powstawania, ma.
Dlaczego poprzednie trzy podejścia nie wypaliły
Ten klient próbował już wcześniej. Dwie, trzy inicjatywy, żadnego efektu. To zresztą najczęstsza odpowiedź, jaką dostaję na propozycję zmiany: już próbowaliśmy, kilka firm miało pomóc, zostały obietnice i stos plików w szufladzie.
W przypadku tego klienta przyczyna niepowodzeń podejmowanych inicjatyw leżała w braku cierpliwości i konsekwencji. Chciał efektu natychmiast, więc po kilku tygodniach bez spektakularnego wyniku porzucał kierunek i brał następny.
Dlatego po diagnozie wybraliśmy z właścicielem JEDEN kierunek działań. Nie listę siedmiu rekomendacji. Jeden. Do tego plan pracy, w którym każdy manager dostał konkretne zadanie i odpowiadał za nie osobiście. Ustaliliśmy rytm pracy i cykliczne spotkania: omówienie efektów, zaplanowanie kolejnych dwóch tygodni. Dwa tygodnie to horyzont, w którym nie da się schować braku działania za tłumaczeniem, że sprawa jest w toku.
Co się zmieniło
Pierwsze zmiany przyszły z samej konsekwencji, nie z genialnego pomysłu. Wzrosła motywacja zespołu. Poprawiła się komunikacja wewnętrzna. Kadra zaczęła patrzeć na wynik globalnie, a nie działowo, i animozje zaczęły znikać, bo znikł powód do ich pielęgnowania. Po pierwszym kwartale wynik finansowy poprawił się o 6%.
To liczba, którą może się nie chwalimy, ale jest za to sprawdzalna i pochodzi z jednego kierunku prowadzonego konsekwentnie przez trzy miesiące, a nie z trzech kierunków porzuconych po sześciu tygodniach.
Test, który możesz zrobić w tym tygodniu
Weź klientów pozyskanych osobiście przez właściciela z ostatniego kwartału. Policz na nich marżę po wszystkich kosztach obsługi. Sprawdź terminowość płatności i porównaj ją z resztą portfela. Potem zadaj drugie pytanie, trudniejsze: jeśli te liczby wyglądają źle, kto w firmie miał obowiązek to zgłosić i dlaczego tego nie zrobił?
Jeżeli odpowiedź brzmi „nikt”, to masz drugi problem, większy od sprzedaży: pracownik boi się powiedzieć, że coś nie działa, mimo że widzi to w danych.
W 100 dni odblokuj
czas i pieniądze
Twoja firma ma większy potencjał, niż pokazują jej obecne wyniki? Sprawdź, co naprawdę blokuje jej rozwój i od czego zacząć zmianę.
