Wspaniałość GPS-u polega na tym, że gdy zmienia się sytuacja na drodze, potrafi on w mgnieniu oka ocenić sytuację i na nowo dobrać optymalną trasę. Jeżeli za zakrętem czeka kilometrowy korek, urządzenie proponuje objazd. Jest przydatne, ponieważ znając cel podróży przelicza w locie, która z dostępnych opcji pozwoli kierowcy najszybciej do niego dotrzeć.
W biznesie musimy działać jak GPS. Definiować konkretny cel, ale pozostawać elastycznym i żywo reagować na zmiany okoliczności. Każda podjęta decyzja powinna przybliżać organizację do tego celu. Wymaga to żelaznej dyscypliny, ponieważ wybór konkretnej ścieżki, zawsze oznacza równoczesną decyzję o ominięciu tysiąca innych. Nawet tych, które kuszą zapierającymi dech w piersiach krajobrazami. Zwłaszcza tych.
Wszystko płynie, nic nie trwa
Przedsiębiorcy mają tendencję do mylenia strategii z planem. A jeśli nie mylenia, to przedkładania planów przed strategię. To zrozumiałe, ponieważ plan jest konkretny i na ogół usprawnia codzienną pracę. Ma kolumny, daty, właścicieli zadań, budżety, kamienie milowe i magiczne słowo „deliverable”, które sprawia, że nawet najbardziej rozedrgany projekt wygląda przez chwilę jak harmonogram japońskiej kolei. To daje poczucie kontroli.
Strategia działania firmy wydaje się mniej namacalna, ponieważ nie odpowiada na przyziemne pytanie „co robimy w poniedziałek o 10:00”.
Na nasz użytek możemy powiedzieć, że strategia to poszukiwanie sposobu na zrealizowanie celu. Krótko, ale każde słowo jest tu ważne: „poszukiwanie”, „sposób”, „cel”. Strategia zakłada, że istnieje jeden cel nadrzędny i że droga do niego nie jest oczywista. Najpierw trzeba ją znaleźć, a dopiero potem pokonać – nieustannie korygując kurs, omijając przeszkody niepotrzebnie wydłużające podróż.
Plan to spojrzenie „od środka do środka”. Iksiński robi A do piętnastego, Igrekowska dowozi B do końca kwartału, dział produkcji uruchamia linię w lipcu, marketing publikuje kampanię, sprzedaż ma target, obsługa klienta ma standard odpowiedzi… To wszystko jest potrzebne. Tylko że osamotniony plan kryje śmiertelną wadę: zwykle zakłada, że otoczenie nie będzie sprawiało kłopotów. Konkurencja nie wykona ruchu, klienci nie zmienią nawyków, koszty półproduktów nie podskoczą, rząd nie wprowadzi bzdurnych regulacji, pracownicy nie odejdą, technologia nie przestawi reguł gry i tak dalej.
Innymi słowy, plan często opisuje świat, który istnieje w danym dniu, w konkretnej sali konferencyjnej. Strategia musi opisywać firmę w świecie, który żyje.
Cztery siły biznesowego wszechświata
Żadna organizacja nie funkcjonuje w próżni. Bez względu na profil firmy, zawsze oddziałują na nią pewne uniwersalne siły, które będą ją spowalniać albo – jeżeli jesteśmy świadomi ich istnienia i potrafimy je wykorzystać – nadać jej rozpędu.
- Pierwszą z tych sił jest rynek. Szczególnie bezpośrednia konkurencja, która nigdy nie śpi. Posiada własną strategię i własne cele (a przynajmniej powinniśmy założyć, że takowe posiada dla własnego bezpieczeństwa). Wpływa na ceny, dystrybucję, oczekiwania klientów.
- Druga to trendy konsumenckie. Klienci się nudzą. Zmieniają gust. Co jakiś czas gnają za trudną do pojęcia modą, o której pół roku temu nikt nawet nie pomyślał.
- Trzecia to warunki makroekonomiczne. Kryzys, inflacja, wojna, kurs euro, głupie pomysły rządu. Mimo że nasz produkt jest fenomenalny, ludzie nagle muszą z niego zrezygnować, żeby przeżyć. Do tego worka możemy również włożyć czarnego łabędzia – wydarzenie nieprzewidywalne o wysokim wpływie na rzeczywistość (patrz: pandemia koronawirusa).
- Czwarta to zmiany socjoekonomiczne i demograficzne. Społeczeństwo ulega starzeniu, rynek pracy się kurczy, przeciętne polskie gospodarstwo domowe wygląda inaczej niż 20 lat temu. Konsumenci w wieku emerytalnym wypierają nastolatków, pary mają coraz mniej dzieci.
Plan nie dotyka powyższych problemów, ale strategia musi je dostrzegać i musi się do nich odnosić.
Absolutna większość firm – i to nie jest moja prywatna opinia, tylko rzeczywistość, którą widzę regularnie u klientów – nie dysponuje strategią w takim rozumieniu. To przedsiębiorstwa funkcjonujące z dnia na dzień. Gaszą pożary, a kierownictwo zajmuje się tym, co płonie w danym dniu.
Powodów takiego stanu rzeczy na pewno jest wiele. W 2016 roku Bent Flyvbjerg z Uniwersytetu w Kopenhadze opublikował badanie obejmujące próbę 2062 dużych projektów ze 104 krajów. Publikacja wykazała, że ludzie systematycznie przeceniali korzyści i niedoszacowywali kosztów własnych planów, nawet wtedy, gdy mieli pod ręką solidne dane. Być może to brak rozsądku, a może przesadny optymizm. Stąd biorą się słynne, powtarzane na każdym posiedzeniu zarządu zdania w stylu: „w drugim kwartale będzie spokojniej”. Nie będzie.
Do tego dodałbym specyficzną, wciąż krótką tradycję naszego, polskiego biznesu.
Wielu właścicieli firm, które powstały w latach 90., było i pozostaje ekspertami w swojej branży. Ktoś miał ślusarnię, biznes urósł, później urósł jeszcze bardziej, aż w pewnym momencie warsztat przekształcił się w rozbudowaną organizację. Czysta wiedza ślusarska przestała wystarczać. Zarządzanie ludźmi i finansami, to zupełnie inna dyscyplina niż dłubanie w metalu. Skutek jest następujący: właściciel-ekspert prowadzi firmę intuicyjnie, bo nigdy nie nauczył się kierować nią inaczej. Natomiast strategia kojarzy mu się z czymś, czym zajmują się konsultanci pobierający duże pieniądze za opowiadanie gładkich frazesów.
„Właściciel-ekspert prowadzi firmę intuicyjnie, bo nigdy nie nauczył się kierować nią inaczej”.
Dziś jesteśmy świadkami zmiany pokoleniowej. Drugie, czasem trzecie pokolenie – lepiej wykształcone menedżersko, podpatrujące zachodnie modele, znające angielski na tyle, by przeczytać branżowy raport w oryginale – wchodzi do gry. To powinno robić różnicę i powoli ją robi. Ale jeszcze sporo wody w Wiśle musi upłynąć, zanim z krajobrazu znikną firmy, w których myślenie strategiczne uruchamia się dopiero w momencie, kiedy grunt już osunął się spod nóg.
Sztuka odrzucania świetnych pomysłów
Firmy, które działają na rynku po dwadzieścia, dwadzieścia pięć lat, coraz częściej doświadczają tego, że znacznie młodsza konkurencja je dogania, a zaraz potem wyprzedza. Niektórzy przedsiębiorcy starszej daty próbują się z tym mierzyć. Ścinają ceny i wpadają w pułapkę, w której rabat goni rabat, marża się kurczy, a klient i tak idzie do młodszych. Cena nie jest strategią, lecz co najwyżej taktyką. W dodatku najprostszą i najłatwiejszą do skopiowania.
Tym, co naprawdę pomaga, jest powrót do podstaw. Szukanie przewag, które prawie zawsze gdzieś tam są, tylko bywają zagrzebane pod warstwą codziennej rutyny i niechęcią do nowoczesnej komunikacji. Zdarza się, że firma od piętnastu lat operuje na kilkunastu różnych rynkach, mając po trzech klientów na każdym z nich; każdy z innymi oczekiwaniami i odmiennym modelem obsługi. Zarządzanie taką organizacją jest piekielnie kosztowne, czasochłonne i na dłuższą metę zwyczajnie wyniszczające. Na koniec okazuje się, że zjadając mniejszy kawałek tortu, da się więcej zarobić. Ten paradoks należy przyjąć do wiadomości. To poszukiwanie prawdziwych wartości, które cenią klienci, można realizować samodzielnie lub wspomóc się specjalistami.
„Zjadając mniejszy kawałek tortu, da się więcej zarobić. Ten paradoks należy przyjąć do wiadomości”.
W ten sposób przechodzimy do głównej tezy, która brzmi następująco: strategia to w dużej mierze sztuka mówienia „nie” dobrym pomysłom. Tak, właśnie tym dobrym, ponieważ propozycje w oczywisty sposób „złe” z definicji nas nie kuszą.
Tim Cook, ustępujący szef Apple’a, formułował tę tezę nawet dosadniej. Przyznał kiedyś publicznie, że jego firma „mówi nie dobrym pomysłom każdego dnia”. Mało tego: mówi „nie” nawet pomysłom świetnym, po to, żeby liczba spraw, na których się koncentruje, pozostawała możliwie jak najmniejsza.
Jak to wszystko rozumieć? Nikt rozsądny nie pchnie swojej firmy w stronę rynku, na którym nie ma rynku zbytu. Problem zaczyna się przy propozycjach, które wyglądają na dochodowe i możliwe do zrealizowania. Mamy trochę za mały cash flow – sprzedajmy więc to, co tam jeszcze jest. Klient nie wpisuje się w nasz target, ale dobrze płaci – obsłużmy go jednorazowo. Nowa branża wygląda obiecująco – wejdźmy.
Każda z tych decyzji z osobna jest racjonalna. Jednak łącznie, krocząc przez lata od wyjątku do wyjątku, firma traci tożsamość i nie ma pojęcia dokąd zmierza. Klasyczna teoria strategii nazywa to zjawisko „stuck in the middle”. To termin ukuty przez Michaela Portera jeszcze w 1980 roku, opisujący firmę zaklinowaną w środku. Bez wyrazistej pozycji, bez realnej przewagi nad nikim, ze średnimi wynikami na każdym froncie. Jeśli wszystko jest priorytetem, nic nie jest priorytetem.
Sprawdź również artykuł: Specjalizacja, głupcze! Kiedy w biznesie mniej znaczy więcej.
Odmawianie nadarzającym się okazjom nie jest czymś spektakularnym. Nie generuje newsów w mediach branżowych. Nie cieszy też działu sprzedaży, który dostaje punkty za przyjmowanie zamówień, a nie za ich odrzucanie. Jednak to właśnie odmawianie – wewnętrzne, zdyscyplinowane, oparte na świadomości nadrzędnego celu – decyduje o tym, czy nasz okręt za kilka lat zdoła przycumować do swojej przystani, czy może będzie odbijać się od przypadkowych portów.
Nie ma jednej recepty, która zniweluje lata zaniedbań. Jednak gdybym miał radzić od czego zacząć, upewniłbym się, że organizacja dochowuje przynajmniej pięciu uniwersalnych zasad:
1. Obierz jeden cel nadrzędny dla całej firmy. Nie cztery, nie siedem. Jeden, który stoi nad wszystkim.
2. Cel musi być znany wszystkim, na wszystkich poziomach. Tak żeby decyzje na linii produkcyjnej rezonowały z decyzjami w zarządzie, a nie obijały się o nie.
3. Interes firmy stoi ponad interesem działowym; koniec z wojenkami między marketingiem a sprzedażą, między operacjami a obsługą klienta.
4. Otoczenie monitorujemy stale. Informacja z rynku, z konkurencji, z makrootoczenia, z dostaw – ma w organizacji swoje stałe miejsce i swoich ludzi.
5. W sytuacjach kryzysowych zarząd reaguje strategicznie, a nie panicznie. Komunikuje rozwiązania, a nie obawy.
Brzmi prosto, ale w praktyce bywa zaskakująco trudne. Każda z tych zasad wymaga od ludzi rezygnacji z wielu nawyków, które dawały im poczucie kontroli.
Zbuduj własną strategię działania firmy
Dobry zarząd nie wybiera między strategią a planem. Buduje natomiast coś w rodzaju piramidy. Na jej szczycie powinien znaleźć się nadrzędny cel. Jeden niepodważalny, jasny punkt (tzw. Gwiazda Polarna) względem którego nawigujemy i do którego dążymy jako zespół bez względu na okoliczności. Pod nim znajduje się strategia, jako sposób na dotarcie do tego punktu, ze świadomością, że trasa może ulec zmianie. Piętro niżej leżą plany. Konkretne, dokładnie rozpisane, z nazwiskami, terminami, zasobami. To instrukcja obsługi dla kierownictwa każdego działu. Wreszcie na samym dole spoczywają taktyki, dotyczące codziennej realizacji i podejmowania decyzji w taki sposób, aby zbliżały nas do celu.
Ta piramida musi pracować. Tydzień po tygodniu na każdym poziomie organizacji.
Czy to wymaga dyscypliny? Jak najbardziej. Czy oznacza, że trzeba czasem odmawiać naprawdę dobrym pomysłom, bogatym klientom, ekscytującym niszom, możliwościom, które wyglądają jak na tacy podane? Owszem.
Z tego powodu strategia jest bardziej sztuką, niż sterylną procedurą. Jeśli ktoś nazywa zwykły harmonogram zadań strategią – powiedzmy szczerze – jeszcze do myślenia strategicznego nie dojrzał. Co prędzej czy później okaże się kosztowne.
Czasem trudniejsze od samego wymyślenia strategii, okazuje się utrzymanie stałego kursu. Jeśli czujesz, że straciłeś z oczu pierwotny cel i potrzebujesz pomocy zewnętrznego nawigatora – odezwij się do nas.
