Nie masz problemu z celami sprzedażowymi. Masz problem z operacjami

Kiedy na spotkaniu firmowym pada hasło „cel sprzedażowy”, niemal odruchowo uwaga całej sali wędruje w stronę ludzi z działu handlowego. Teoretycznie słusznie, ponieważ proces sprzedaży koncentruje się na trójkącie produkt-handlowiec-klient. W rzeczywistości jednak układ ten obrasta w dziesiątki niewidocznych zależności: od przepustowości magazynów, przez terminy płatności dostawców, aż po moce przerobowe działu księgowości. Wystarczy zator w jednym z tych miejsc, żeby wyznaczony cel nie został zrealizowany, a procesy operacyjne stanęły w miejscu. 

10 milionów to nie strategia

Problem, który mam na myśli ma swój początek nie wtedy, gdy sprzedaż siada, ale już na etapie formułowania celów sprzedażowych organizacji. Załóżmy, że firma planuje sprzedać 100 tysięcy sztuk produktu, albo, jeszcze lepiej, wygenerować 10 milionów złotych przychodu do końca roku. To ładne, okrągłe liczby, do których na pewno warto dążyć. Jednocześnie tak postawione ogólniki, same w sobie nic nie znaczą i do niczego nas nie przybliżają.

Podstawą higieny planowania jest rozbijanie głównych, super-ambitnych celów, na takie, które staną się uchwytne dla odpowiedzialnych działów i ludzi. Jeśli mamy na pokładzie np. czterech handlowców, warto wiedzieć, jaki wynik ma zrealizować każdy z nich. Jeśli firma działa w kilku sektorach, trzeba określić, który segment odpowiada za jaką część przychodu. Jeśli ma różne typy ofert, dobrą praktyką będzie, ile mają wygenerować produkty podstawowe, ile dodatkowe, a ile usługi konsultacyjne. Jaka część przychodu ma przyjść z rynku krajowego, a jaka z eksportu? Kto personalnie odpowiada, za dany odcinek sprzedaży?

Nagle okazuje się, że nie mamy do napełnienia jednego wielkiego wora na 10 milionów, tylko wiele małych worków po kilkaset tysięcy. Bez takiego rozbicia nie da się dobrze zaplanować działań handlowych, niczego sensownie egzekwować, ani dociec, gdzie leży prawdziwa przyczyna braku realizacji celu.

Realizacja celów ginie między działami

Deficyty w tej sferze nie wynikają ze złej woli. Najczęściej to efekt bardzo ludzkiego mechanizmu: każdy szef działu patrzy przede wszystkim na swój obszar. Menedżer produkcji wie, co ma produkować. Szef logistyki ogarnia magazyn. Dyrektorka finansowa pilnuje budżetu. Każda z tych osób jest profesjonalna, sumienna i robi swoje, ale wyłącznie w ramach swoich wąskich obowiązków.

To jest w gruncie rzeczy problem komunikacji i kaskadowania. Jeśli wyższy cel organizacji nie został rozpisany na wszystkie departamenty, jeśli nikt nie zadał pytania – „kto jeszcze musi się w to włączyć, żebyśmy to dowieźli?” – to każdy będzie optymalizował swój kawałek, nie zwracając uwagi, że całość się rozjeżdża.

Co może zaskakiwać, problem ten wcale nie dotyczy wyłącznie olbrzymich korporacji z rozdętą strukturą. Wbrew pozorom mniejsze firmy też się tu wykładają, choćby z tego prostego powodu, że w małym zespole nierzadko jedna osoba dźwiga na plecach kilka ról jednocześnie. Nie mamy zderzenia dwóch działów, ale mamy przeciążonych ludzi, którzy fizycznie nie znajdują czasu na myślenie strategiczne. Pytanie o to „czy nas stać na to, żeby sprzedawać więcej”, ginie w morzu bieżących spraw.

3 miejsca, w których zarządzanie operacyjne się sypie

Z mojego doświadczenia wynika, że linie firmowych operacji i celów sprzedażowych szczególnie często przecinają się w trzech punktach. Na dobrą sprawę, każda z tych sfer może stanowić samodzielne źródło kłopotów, choć – jak to zwykle bywa z systemami naczyń połączonych – często występują wspólnie.

• Punkt pierwszy: budżet. To jest chyba najbardziej klasyczny scenariusz. Ktoś ustala ambitniejszy target, ale zasoby i środki zostają dokładnie takie same. Jest nowy cel, ale nie ma nowego budżetu na marketing, na rozwój kanałów, na ludzi. Organizacja żyje w przekonaniu, że dotychczasowe działania cudownie zaczną kiełkować i same z siebie, nagle przyniosą większe plony. Jeśli nie określimy precyzyjnie, ile pieniędzy potrzebujemy i kiedy możemy je dostać, to może się okazać, że plan jest świetny na papierze, ale fizycznie pozostaje nie do zrealizowania.
  
  Jest tu jeszcze jeden mechanizm, tylko pozornie paradoksalny. Mianowicie, czasem sam wzrost sprzedaży potrafi firmę finansowo udusić. Dzieje się tak wtedy, kiedy firma zdobywa więcej zamówień, więc musi natychmiast zwiększyć zakupy surowców, zatrudnić dodatkowe ręce do pracy, opłacić większy transport. Te wydatki pojawiają się teraz, a przychód z nowych zamówień dopiero za 30, 60 lub 90 dni. W międzyczasie powstaje luka płynnościowa, która potrafi położyć nawet firmę z pełnym portfelem zamówień. Jeśli nikt w organizacji nie policzył, kiedy pieniądze wypłyną, a kiedy wrócą, to może się okazać, że firma rośnie na papierze, a w kasie świeci pustkami.
• Punkt drugi: produkcja i asortyment. Teoretycznie firma produkcyjna wie, ile czego sprzedaje, bo przecież analizuje dane z poprzednich lat i na tej podstawie szacuje, czego będzie potrzebować. Nic prostszego. Problem pojawia się wtedy, kiedy przychodzi nowy cel, który jest o 30% wyższy, i nagle dane historyczne zaczynają prowadzić nas na manowce. Zwłaszcza, że ten wzrost nie rozłoży się równomiernie w czasie. Będzie miał swoją dynamikę, różne fazy. A przede wszystkim – będzie dotyczył konkretnych produktów. Może handlowcy dostaną zadanie upłynnienia nadmiaru ze stanów magazynowych, a może skupią się na produktach z najwyższą marżą. Jeśli nikt nie uprzedzi produkcji, pojawi się niemały kłopot.
  
  Może być też tak, że dane nie są niedokładne, lecz po prostu nie istnieją. Dzieje się tak za każdym razem, kiedy firma wchodzi na nowy rynek albo wprowadza nowy produkt. Nie ma żadnego „ubiegłego roku”, do którego można sięgnąć, ani żadnego wzorca popytu. Jest biała plama. W takiej sytuacji produkcja – jeśli działa na autopilocie danych historycznych – będzie leciała zupełnie na ślepo. Jedyne, co może pomóc, to informacja z pierwszej linii frontu: od handlowców, od marketingu, od ludzi, którzy rozmawiają z klientami na nowym rynku. Jeśli dialog między działami nie istnieje, to produkcja będzie wytwarzać to, co zawsze, a nowy rynek zostanie ze świetnym planem sprzedażowym i pustymi półkami.
• Punkt trzeci: zasoby (i to w szerokim tego słowa znaczeniu). Ekipa działu handlowego to tylko pierwsza linia frontu. Pytanie brzmi: na kogo tak naprawdę spadnie większość ciężaru realizacji nowego celu sprzedażowego? Bo jeśli sprzedaż wzrośnie, to wzrośnie też liczba dokumentów, wysyłek, zamówień, faktur, reklamacji, telefonicznych pytań o status. Czy księgowość jest na to gotowa? Czy magazyn ma wystarczającą przepustowość? Czy dostawcy półproduktów są przygotowani na zwiększone zamówienia? Czy mamy miejsce w biurze dla nowych osób – a jeśli nie, to czy mamy warunki do pracy zdalnej?
  
  To jest ogromny system naczyń połączonych. Niektóre z tych pytań mogą wydawać się trywialne – w końcu ilu przedsiębiorców na serio myśli o liczbie biurek podczas planowania sprzedaży? Jednak czasem wystarczy jedno wąskie gardło, jeden niedoszacowany element, żeby cały przepływ się zatkał.

Grzechy zarządzania operacyjnego w praniu

Nie musimy operować na ogólnikach. Jedna ze znanych mi firm produkcyjnych zdecydowała, że będzie rosnąć, i podjęła jak najbardziej racjonalną decyzję o wynajęciu zewnętrznych zasobów magazynowych. Ktoś zauważył, że większa sprzedaż oznacza większą moc przerobową, więc podpisano kontrakt z operatorem logistycznym. I świetnie – ktoś to przemyślał. Problem w tym, że inne elementy planu nie zostały dowiezione. Wolumen nie wzrósł tak, jak założono. A kontrakt z operatorem został – podpisany na lata, za kilka milionów rocznie. Było to poważne zobowiązanie, które nie miało już żadnego odzwierciedlenia w realnej sprzedaży, ale jeszcze długo obciążało budżet.

Drugi przypadek jest o tyle ciekawszy, że firma zrobiła naprawdę dużo rzeczy dobrze. Producent zaplanował wzrost sprzedaży i miał ku temu solidne podstawy: skalowanie szło sprawnie, określono konkretne rynki, sprecyzowano grupy docelowe, zatrudniono ekspertów od sprzedaży na danym rynku, marketing dostał budżet na działania. Niczego nie zaniedbano – poza jedną rzeczą. Nikt nie przeanalizował zależności pomiędzy długością cyklu produkcyjnego a specyfiką łańcucha dostaw na docelowym rynku. A ten łańcuch okazał się długi. Od producenta towar szedł do dystrybutora, z dystrybutora do hurtowni, z hurtowni do sklepu, a dopiero ze sklepu do klienta końcowego. Jednak prawdziwy kłopot polegał na tym, że część produktów była sezonowa. Okno czasowe na przejście przez cały łańcuch i redystrybucję okazało się za wąskie. Niektórzy klienci zrezygnowali z części asortymentu, inni zmniejszyli zamówienia. Producent został z sezonowym towarem na magazynie, a potencjał sprzedaży – teoretycznie starannie wyliczony i solidnie sfinansowany – po prostu poszedł na zmarnowanie. Przez zaniedbania w sferze strategicznej, firma nie udźwignęła ciężaru operacji.

Procesy, systemy i ludzie

Sam proces stawiania diagnozy jest stosunkowo przewidywalny. Kiedy klient przychodzi z takim problemem, jak te opisane powyżej, zaczynamy od fundamentu: od celów strategicznych i sprzedażowych. Sprawdzamy, jak zostały one zbudowane, jak są kaskadowane na cele taktyczne i operacyjne, które departamenty są bezpośrednio i pośrednio powiązane ze sprzedażą. Dopiero na tej podstawie możemy zobaczyć, czy cała organizacja gra do tej samej bramki. To jest część procesowa – trudna, ale wykonalna.

Sprawdź również artykuł: Planowanie strategiczne – jak podejmować trudne decyzje?

Prawdziwy opór zaczyna się później. Nie jest systemowy, tylko ludzki. Pracownik, który od lat miał „swoje” cele A, B, C i D, nagle dowiaduje się, że powinien również uwzględniać działania wspierające sprzedaż. Pojawia się naturalny odruch obronny: „przecież sprzedaż to nie moja działka, od tego są inni ludzie, którzy dostają za to pieniądze”.

Kluczem jest zaangażowanie ludzi z różnych szczebli. Nie tylko w diagnozę problemu, ale też w wypracowanie rozwiązania. Jeśli przyjdziemy z gotową odpowiedzią tylko do prezesa, to prezes może sobie taką kartkę równie dobrze włożyć do szuflady. Dopiero kiedy managerowie średniego szczebla i szeregowi pracownicy rozumieją, po co dokonujemy określonej zmiany, i jeszcze dodatkowo czują, że mają realny wpływ na jej kształt – taka zmiana ma szansę się wydarzyć i przynieść pozytywny skutek.

Firma to żywy organizm

Naturalnie, nawet jeśli uda się uporządkować cele i powiązać operacje ze sprzedażą, to nie znaczy, że można sprawę uznać za zakończoną raz na zawsze. Firma to nie mechanizm zegarowy, który raz nakręcony tykał równo przez kolejną dekadę. Każda organizacja zatrudniająca ludzi i działająca na wolnym rynku to żywy organizm: z sezonowością, turbulencjami, chorobami, a także pewną dozą przypadków i szczęścia.

Planujemy pół miliona obrotu w lutym, siedemset tysięcy w marcu, trzysta w kwietniu. A potem w każdym z tych miesięcy robimy po dwieście dwadzieścia. Co wtedy? Czy dalej ciśniemy według starego planu? Czy też – jak dojrzała organizacja – robimy przegląd, modyfikujemy założenia, przesuwamy rekrutacje, korygujemy zamówienia u dostawców?

Stały przegląd realizacji celów sprzedażowych (i nie tylko) nie jest objawem braku wiary w plan, tylko dowodem, że organizacja traktuje się poważnie. Na tyle poważnie, żeby się dynamicznie dostosowywać do rzeczywistości, która zwykle odbiega od arkuszy w Excelu. Myślę, że najważniejsze zdanie, jakie można powiedzieć o relacji między sprzedażą a operacjami, jest banalnie proste: to nigdy nie są dwa światy.

Każdy z opisanych problemów da się zdiagnozować i naprawić, pod warunkiem, że ktoś zada właściwe pytania właściwym ludziom. Jeśli czujesz, że w Twojej firmie coś się rozjeżdża, ale nie wiesz jeszcze co – napisz do nas, a my pomożemy to nazwać i zaplanować konkretne rozwiązania.