Możesz zatrudnić świetnego dyrektora i mieć te same problemy

Polska firma produkcyjna, około 150 pracowników, własny zakład produkcyjny i magazyn, sprzedaż w kraju i za granicą. Organizacja intensywnie rosła, rozwijały się kolejne działy, powstawały nowe stanowiska – czasem wewnątrz już istniejących działów, czasem na styku dwóch różnych obszarów. 

Po kilkunastu latach pracy dotychczasowy dyrektor logistyki podjął decyzję o zmianie pracy. Firma rozpoczęła więc proces rekrutacji. Znając tempo skalowania, postawiono na kandydatów z dużym doświadczeniem. Założenie było proste: kandydat powinien mieć kilkuletnie doświadczenie w zarządzaniu produkcją i magazynem. W im większej organizacji wcześniej pracował, tym lepiej. Dla właściciela firmy była to jednocześnie idealna okazja, żeby wreszcie zrzucić ze swoich barków część odpowiedzialności. Dotychczasowy dyrektor radził sobie nieźle, ale właściciel nadal miał poczucie, że wszystkie istotne decyzje są na jego głowie.

Nowego dyrektora zatrudniano trzy razy. Dwie pierwsze próby okazały się porażką, a za każdą nieudaną rekrutację firma zapłaciła podwójnie. Raz za sam proces i wdrożenie, drugi raz za decyzje – te, które były błędne, te, które nie zostały podjęte na czas, albo za rozwiązania forsowane ponad budżet. Obszar produkcji i logistyki przez ten czas nadal nie miał realnego gospodarza. W sumie zmarnowano 14 miesięcy.

Problemem nie był brak właściwych kandydatów. Wszyscy spełniali kryteria, świetnie wypadli w procesie rekrutacji, a ich referencje były bez zarzutu. Co zatem zawiodło?

To samo stanowisko, inne doświadczenie

Pierwszy menedżer przepracował w firmie kilka miesięcy. Tytuł jego poprzedniego stanowiska był identyczny jak ten, na który go zatrudniono, a zakres zadań pozostawał bardzo zbliżony. Rekomendacje od pracodawców i partnerów były dobre. Wcześniej odpowiadał za kilkadziesiąt magazynów w kilku krajach i tysiące punktów obsługi. Problem pojawił się przy próbie przeniesienia rozwiązań z tamtej skali do firmy z aktualnie jednym magazynem. Nie potrafił dobrać formatu rozwiązań ani ich kosztu do skromniejszych możliwości budżetowych. Proponował to, co znał, a firma nie miała na to pieniędzy.

Przy rekrutacjach menedżerskich łatwo pomylić podobieństwo stanowisk z podobieństwem doświadczeń. Zakładamy, że doświadczenie w konkretnym obszarze i na danym poziomie stanowiska automatycznie przełoży się na naszą sytuację.

Tymczasem ten sam tytuł w dwóch firmach może oznaczać zupełnie inną skalę, budżet, poziom samodzielności i zestaw problemów do rozwiązania. Dlatego ważniejsze od nazwy funkcji jest to, gdzie i w jaki sposób ktoś pracował oraz z jakimi procesami faktycznie miał styczność.

Popełniono też inny poważny błąd: profil kandydata skrojono pod firmę, jaką właściciel chciał mieć za trzy–cztery lata, a nie pod tę, którą miał tu i teraz. W efekcie szukał kogoś z doświadczeniem w znacznie większych organizacjach, a więc potencjalnie droższego kandydata, choć w tym momencie wcale nie potrzebował takiego zestawu kompetencji. Zapomniał, że jego dotychczasowy dyrektor był w firmie od czasów, kiedy ta dopiero raczkowała w branży. Przez lata jego rola rosła wraz z firmą, dlatego zakres obowiązków – a wraz z nim potrzebne kompetencje i umiejętności – nie był uniwersalny dla tego stanowiska.

Jak to się skończyło? Po pół roku pierwszy z menedżerów skrócił czas produkcji o półtora tygodnia. Uznał to za sukces. Zarząd i właściciel ocenili to jako nieznaczne, w zasadzie nieistotne usprawnienie. Kto miał rację? Obie strony, bo nikt wcześniej nie określił, jakiej skali rezultatu oczekuje. Nigdy nie padło zdanie „chcemy zejść z 20 do 17 tygodni” ani „chcemy optymalizacji kosztów o 10 procent”. Właściciel i zarząd mieli w głowach różne, niewypowiedziane oczekiwania i nikt wprost nie przekazał ich menedżerowi. Nie ustalono KPI, nie omówiono oczekiwanych rezultatów. Wiadomo było, że nowy dyrektor ma zoptymalizować obszar produkcji, ale nikt nie określił konkretów.

Do tego dochodzi kwestia czasu. Przy kilkunastotygodniowym procesie produkcyjnym oczekiwanie pełnych efektów już po trzech miesiącach było po prostu nierealne. Mimo to właśnie na podstawie pierwszych miesięcy oceniano skuteczność nowego dyrektora.

Samodzielność bez prawa do decyzji

Właściciel zatrudniał dyrektora także po to, żeby uwolnić własny czas. Chciał przestać być ostatnią instancją przy każdej ważniejszej decyzji i ograniczyć swoje zaangażowanie w ten obszar do minimum. Tu również czekało go rozczarowanie. Nadal wszystko zatwierdzał i nadzorował dyrektora, bo nigdy nie określił, gdzie ten może decydować sam, jakim budżetem operuje, a co zostaje w rękach właściciela. Dodatkowo nie potrafił obiektywnie ocenić efektów pracy, więc poziom zaufania do nowego menedżera pozostawał niski.

Doświadczony menedżer zazwyczaj oczekuje wolnej ręki. Kiedy jej nie ma, brak wyników można łatwo tłumaczyć odmowami przełożonego. Nie bez podstaw, ponieważ w takich warunkach tak naprawdę ma ograniczony wpływ na ostateczne decyzje.

Wdrożenia też praktycznie nie było. Dwa tygodnie wspólnej pracy z poprzednikiem i pośpieszne przekazywanie obowiązków to krótka droga do chaosu. Nowy człowiek działa po omacku. Przez lata wzrostu firmy rola jego poprzednika obrosła dziesiątkami drobnych, niesformalizowanych obowiązków. Były operacyjnie i administracyjnie istotne, ale zupełnie nieoczywiste w kontekście tego stanowiska. Odkrywanie i porządkowanie tych pozornie niewinnych procesów zajęło około trzech miesięcy.

W rosnącej firmie regularnie pojawiają się też zadania na styku dwóch działów. Nikt formalnie nie wskazał, kto jest za nie odpowiedzialny, bo dotąd nie widział takiej potrzeby. Nowy dyrektor bronił swojego zespołu i odmawiał wykonywania obowiązków, które jego zdaniem wykraczały poza obszar działu. Przy charakterze tej organizacji i jej etapie rozwoju takie zadania ktoś jednak musiał wykonywać. Bez jasno przypisanej odpowiedzialności zaczęły one odbijać się między działami, a wraz z nimi rosło napięcie między zespołami.

Po pół roku właściciel uznał, że nowy dyrektor nie dowozi tego, czego od niego oczekiwał. Firma została więc z wakatem w jednym z kluczowych obszarów, kolejną rekrutacją do przeprowadzenia i kolejną kluczową decyzją do podjęcia. Można byłoby zakładać, że po takim doświadczeniu przy drugiej próbie zmieni się przynajmniej sposób szukania kandydata. Tymczasem ponownie postawiono na podobny profil: podobny tytuł stanowiska, duże doświadczenie w większej organizacji i w zarządzaniu obfitym budżetem. Ram decyzyjności nadal nie ustalono. Efekt okazał się boleśnie znajomy. Część decyzji zapadała za późno, część wisiała w próżni, a te najważniejsze prędzej czy później i tak lądowały u właściciela.

Do trzech razy sztuka

Dopiero analiza na chłodno pozwoliła zdiagnozować problem: nikt nie powiedział zatrudnionym menedżerom, czym jest sukces, jakich wyników się oczekuje i w jakim czasie te wyniki powinny się w ogóle pojawić.

Przy trzeciej rekrutacji zastosowano trzy nowe zasady:

• Punktem wyjścia przy budowie profilu kandydata stało się to, gdzie i jak pracował oraz z jakimi procesami miał styczność. Nazwa stanowiska przestała być głównym kryterium. Uwzględniono nie tylko główne obszary działania, ale także kompetencje potrzebne do realizacji wszystkich pobocznych obowiązków.
• Przejrzano wszystkie zadania, główne i poboczne, i dla każdego obszaru określono odpowiedzialność oraz ramy decyzyjne.
• Tym razem dano sobie przestrzeń na miesiąc obserwacji, zanim nowy dyrektor zaczął proponować większe zmiany. Najpierw zobaczył organizację w działaniu, później przygotował plan optymalizacji i omówił go z zarządem oraz właścicielem.

Nowy pracownik od początku miał jasno określony budżet i zakres decyzji, które mógł podejmować samodzielnie. Z właścicielem konsultował wyłącznie sprawy wykraczające poza te ramy. Wdrożył się szybciej, odciążył właściciela decyzyjnie, zmniejszył koszty i skrócił proces produkcji bez utraty jakości.

O sukcesie trzeciej rekrutacji przesądziły warunki, jakie dostał nowy dyrektor. Miał czas na poznanie organizacji i przyjrzenie się procesom na żywo. Dzięki temu zmiany, które chciał wdrażać, były dopasowane do prawdziwej struktury, budżetu i możliwości firmy. Wiedział, za jaki wynik odpowiada i jak daleko sięgają jego kompetencje, więc mógł realizować konkretne cele, zamiast martwić się o niewypowiedziane oczekiwania.

Nie oszukujmy się: sam angaż człowieka z imponującym CV nie rozwiąże automatycznie wszystkich kłopotów. Może jednak przysporzyć paru nowych. Jeśli wynik, czas, budżet i granice odpowiedzialności ustalamy dopiero po zatrudnieniu, dyrektor zaczyna pracę z nożem na gardle i zestawem zadań, których ma się domyślić. Dlatego przed rozpoczęciem rekrutacji, należy odpowiedzieć sobie na cztery proste pytania: czego oczekujemy, kiedy chcemy uzyskać rezultat, ile możemy na to wydać i o czym nowy menedżer może decydować bez pytania „góry” o zgodę. 

W omawianej firmie dojście do tych odpowiedzi kosztowało 14 miesięcy zamieszania.

—

Dobry menedżer nie powinien zaczynać pracy od zgadywania, czego właściwie oczekuje od niego właściciel. W Louder Higher pomagamy uporządkować role, odpowiedzialność i kierunek działania, zanim firma zapłaci za kolejną kosztowną próbę.