Nie każda czynność, którą wykonujemy w firmie, wymaga opisanego procesu. Jeżeli formalizujemy proces tylko po to, żeby był sformalizowany – żeby pojawił się w jakimś folderze bądź dokumencie – to najprawdopodobniej jest to proces zupełnie niepotrzebny.
Kiedy średniowieczni medycy nie wiedzieli co robić, zalecali upuszczanie krwi. Gorączka? Upuść krew. Ból głowy? Upuść krew. Melancholia? Upuść więcej krwi. Biznes ma własną własne odpowiedniki upuszczania krwi. Zmiana lidera, nowa agencja, kolejna reorganizacja, korekta oferty – inwazyjne działania, które dają zarządom złudne poczucie sprawczości.
Technooptymizm ma określony rytm. Najpierw pojawia się nowe cudowne narzędzie. Potem przychodzi szum w mediach społecznościowych, wszyscy chcą je mieć, budżety puchną, wdrożenia ruszają. W końcu, po paru, najdalej parunastu miesiącach wychodzi na jaw, że zespół używa zakupionego narzędzia od święta, połowy funkcji nikt nie zna, a zwrotu z inwestycji trzeba szukać z lupą.
Pentagon ma gotowe scenariusze na każdy wypadek. Gdzieś w grubych teczkach zalegających w Waszyngtonie, znajdują się plany na wypadek rozpadu NATO, wojny nuklearnej z Chinami, inwazji kosmitów, a podobno nawet apokalipsy zombie. Większość firm funkcjonuje dokładnie odwrotnie. Nie planują niczego, dopóki coś się nie posypie, a potem w biegu, trzęsącymi się rękami, próbują rozpisać scenariusz działania.
Na pewnym etapie rozwoju pojawia się pokusa, żeby zamienić firmę w wojskowy scyzoryk z nożykiem, korkociągiem, pilniczkiem i osiemnastoma innymi funkcjami. Robić wszystko dla wszystkich. W rzeczywistości to droga na skróty, a dzisiejszy rynek rzadko nagradza ogólnikowość i jeszcze rzadziej pozwala na niej dobrze zarobić.
Niektórzy lubią myśleć o przeprowadzonej sprzedaży, jak o wygranym pojedynku na argumenty. Tymczasem w rzeczywistości jest to przede wszystkim kwestia poprawnej diagnozy i uważności.
