Właściciel sprzedawał sam i był z tego dumny. Decyzja w pięć minut, warunki ustalone przy telefonie, klient zadowolony. Kiedy policzyliśmy, ile ta sprzedaż realnie kosztuje, wyszło, że firma oddaje co kwartał jedną ósmą wypracowanego zysku. Do tego zamówienia pozostałych klientów były przesuwane, bo klient szefa zawsze miał priorytet.
Moja teza: w firmach właścicielskich napięcie między działami rzadko jest problemem charakterów. To najczęściej skutek tego, że nikt nie zaprojektował miejsca, w którym zgłasza się bloker. Jeśli takiego miejsca nie ma, spotkanie managerskie samo staje się sądem. Ludzie przychodzą przygotowani nie na rozwiązanie, a na obronę.
Zanim zaczniesz liczyć, czy firmę stać na kolejnego pracownika, sprawdź, czy stać ją na ciebie. Wpisz do rachunku zysków i strat pełny rynkowy koszt swojej pracy. Chodzi o pełne wynagrodzenie, jakie trzeba byłoby zapłacić komuś za wykonanie twoich obowiązków.
Firmie tej sprzedawano za każdym razem mniej więcej to samo: „najlepszy zespół”, „pełne zaangażowanie”, „znajomość branży”. A do stołu finalnie siadali ludzie, którzy nigdy wcześniej nie przekroczyli progu hali produkcyjnej. Tego braku doświadczenia nie da się nadrobić dobrymi chęciami.
Możesz zatrudnić świetnego kapitana, ale jeśli przy każdej zmianie kursu wyrywasz mu ster z rąk, nadal sam kierujesz okrętem. W wielu firmach dokładnie tak wygląda zatrudnienie menedżera. Na papierze dostaje on odpowiedzialność, w praktyce zaś, każda ważniejsza decyzja nadal wraca na biurko właściciela.
Kiedy wypowiedzenie składa już trzeci pracownik, pora uświadomić sobie niewygodną prawdę. Kłopoty personalne są tylko echem błędnie zaprojektowanych procesów. Na papierze wszystko się zgadza tylko dlatego, że czegoś nie uwzględniłeś albo zmierzyłeś nie to, co trzeba.
