Wszyscy ludzie kłamią – a dobry diagnosta o tym wie

Podczas operacji chirurgicznych pacjenci czasem się budzą. Co ciekawe, problem ten nieco częściej dotyka kobiet niż mężczyzn. Wynika to z tego, że panie statystycznie mają większą skłonność do zaniżania swojej wagi, podczas gdy dawka środka usypiającego musi być ściśle dostosowana do masy ciała. Kłamiemy nawet wtedy, gdy stawką jest własne zdrowie. Dlaczego więc inaczej miałoby być w biznesie?

Czy kiedy obcy konsultant siada naprzeciwko ciebie i pyta, co w twojej firmie nie działa – zawsze odpowiadasz ze stuprocentową szczerością?

Dlaczego ludzie kłamią?

W kontekście biznesowym „kłamstwo” brzmi jak oskarżenie, więc od razu je rozładujmy. Nie chodzi tu koniecznie o to, że ludzie kłamią, pragnąc cynicznie wprowadzać innych w błąd. Rozmawiamy o naturalnym mechanizmie obronnym. Kiedy ktoś z zewnątrz zaczyna grzebać w procesach, które budowałeś latami, pierwszym odruchem jest minimalizowanie własnej odpowiedzialności, przerzucanie jej na innych, albo zwykłe bagatelizowanie problemu. Robimy to wszyscy, w najróżniejszych sytuacjach. Najczęściej nawet nie zdając sobie z tego sprawy.

Jest to kwestia nie tyle złej woli, co powszechnych błędów poznawczych. Zanurzenie w codziennych procesach, powtarzanie tych samych czynności przez długie lata sprawia, że tracimy zdolność do obiektywnej oceny własnego otoczenia. Jest takie piękne zdanie, które dobrze oddaje ten problem: z poziomu układu nie jesteś w stanie określić, czym jest układ. Dlatego chodzimy do psychologów, dlatego rozmawiamy z przyjaciółmi, dlatego czytamy książki – żeby odbić się od innej perspektywy. W organizacjach funkcję tego lustra pełni dobry facylitator (osoba prowadząca proces diagnostyczny z zewnątrz), wyposażony we właściwe narzędzia.

„Z poziomu układu nie jesteś w stanie określić, czym jest układ”.

Jest jeszcze jeden mechanizm, który bywa szczególnie zdradliwy – postracjonalizacja. Polega on na tym, że po jakimś czasie konstruujemy logiczne uzasadnienia dla decyzji, które w rzeczywistości podjęliśmy emocjonalnie, intuicyjnie albo po prostu przypadkowo.

Klasyczny przykład z konsumenckiego świata: „nie kupiłem tego sera, bo miał śmieszną nazwę – kupiłem go, bo był dobry”. W kontekście organizacji to samo zjawisko potrafi być naprawdę kosztowne.

Wyobraź sobie dyrektora sprzedaży, który dwa lata temu upierał się przy wdrożeniu konkretnego CRM-a. System nie spełnił oczekiwań, zespół pracuje na nim z oporem, połowa funkcji nie jest używana. Ale zapytaj go dziś o tę decyzję, a usłyszysz spójną argumentację o integracji z innymi narzędziami, o koszcie migracji, o długoterminowej wizji. Argumenty, które powstały po fakcie. Menedżerowie przebudowują logikę zdarzeń tak, żeby pasowała do obrazu, w którym ich działania miały sens. Efekt? Konsultant, który nie potrafi tego wychwycić, dostaje przekonującą narrację – tyle że odleglejszą od rzeczywistości niż by się wydawało.

Kogo naprawdę okłamujemy

Powstaje pytanie, czy klienci częściej okłamują konsultanta, czy samych siebie? Odpowiedź może być dość przewrotna, ponieważ te dwie rzeczy zwykle są ze sobą połączone. Najpierw okłamujemy siebie. To ten sam mechanizm psychologiczny, przez który około 70% kierowców naiwnie uważa, że radzi sobie na drodze lepiej od wszystkich dookoła. Gdybyśmy byli w pełni uczciwi wobec tego, co w firmie nie działa, zewnętrzny konsultant byłby w ogóle niepotrzebny. Ale nie zauważamy własnych błędów, bo jesteśmy w nie wszyci, jak nić w tkaninę.

Pracownicy z kolei mogą czuć się zagrożeni samą obecnością kogoś, kto przychodzi „sprawdzać”. I trudno im się dziwić. Naszą rolą na etapie discovery jest zawsze zredukowanie tego poczucia zagrożenia – stworzenie środowiska, w którym ludzie mogą czuć się na tyle swobodnie, żeby mówić otwarcie. Rozdzielamy spotkania menedżerów od spotkań ze specjalistami. Spotykamy się jeden na jeden. Przeprowadzamy anonimowe ankiety. Robimy wszystko, żeby wyeliminować ryzyko otrzymywania zanieczyszczonych danych.

Oczywiście nawet przy tych zabezpieczeniach nadal istnieją zjawiska, które potrafią nam skutecznie namieszać. Warto zwrócić uwagę chociażby na pułapkę głośnej mniejszości. Osoby, które najchętniej i najgłośniej się wypowiadają – na spotkaniach, w ankietach, w rozmowach z konsultantem – nie są reprezentatywne dla całej organizacji. Reprezentują tych, którzy mają motywację, żeby mówić: entuzjastów albo frustratów. Cisi, kompetentni ludzie ze środka, którzy zazwyczaj mają najpełniejszy obraz tego, jak naprawdę działają procesy, czasem w ogóle nie zabierają głosu, jeśli się ich o to wprost nie poprosi. Dlatego tak ważne jest, żeby nie kończyć na tych, którzy sami się zgłaszają.

Dwadzieścia minut do prawdy

W naszej praktyce najczęstszym momentem przełomu jest ten, gdy ludzie zaczynają się otwierać. Zazwyczaj dzieje się to po pierwszych dwudziestu minutach spotkania, kiedy rozmówca rozumie, po co to robimy i że szczerość mu się opłaci. Jest to efekt kilku bardzo konkretnych rzeczy: zaufania, profesjonalizmu, szacunku do tego, kim rozmówca jest i co robi, oraz – co być może najważniejsze – poczucia, że to, co powie, będzie miało realny, w dłuższej perspektywie pozytywny wpływ na podjęte decyzje.

Lubię nazywać to sztuką zadawania pytań. Dobry konsultant to nie ten, który wygłasza monologi i chwali się erudycją. Dobry konsultant pyta, po czym zamyka usta. Ciekawość jest moim zdaniem najważniejszą cechą w tym zawodzie. Uczciwe, niezabarwione tezą dążenie do dowiedzenia się, co dana osoba naprawdę myśli, czuje lub wie. Sam zacząłem świadomie ćwiczyć tę umiejętność – prowadziłem podcasty z wywiadami, bo chciałem nauczyć się słuchać. To zmieniło zaskakująco dużo.

Brzmi militarystycznie, ale nie da się pracować w żadnej organizacji – tym bardziej jako konsultant z zewnątrz – jeżeli nie znajdziesz ludzi, którzy uwierzą, że to, co robisz, ma sens. Potrzebujesz tego jak tlenu. Im bardziej pracownicy wierzą, że ich wkład miał wpływ na ostateczne decyzje i plan wdrożenia, tym bardziej są skłonni w tym wdrożeniu pomagać. A wtedy nie napotykasz oporu i możesz liczyć na zaangażowanie.

Firma to przede wszystkim ludzie

Można by pomyśleć, że strateg biznesowy siedzi przede wszystkim nad twardymi danymi, arkuszami i dashboardami. Jasne, te elementy też mają znaczenie. Ale zróbmy prosty eksperyment myślowy: gdybyś jutro rano pozbył się z firmy wszystkich ludzi, firma przestaje działać. Gdybyś usunął procesy i automatyzację, jakoś by dała radę. Sercem organizacji jest zatem człowiek. Właśnie w obszarze ludzkim ukrytych jest najwięcej wyzwań, które (uwaga) najszybciej też można rozwiązać.

Zmiana pewnych zachowań i nawyków sprawia, że to samo, co robimy od lat, nagle przynosi inne efekty. Nie pracujemy jednak z ludźmi w oderwaniu od twardej części biznesowo-analitycznej. Firmy zgłaszają się do nas z problemami zakorzenionymi w modelu biznesowym – za mała marża, spadająca sprzedaż, marketing generujący leady niskiej jakości. Jednakże głównym posiadaczem wiedzy na te tematy, szczególnie w firmach bez zaawansowanej analityki, są właśnie ludzie realizujący te procesy na co dzień.

Dlatego rozmowę z pracownikami należy traktować jako źródło twardych danych. Nie tylko można je tak traktować – trzeba. Dobra diagnoza organizacji bardzo często zaczyna się od takich niepozornych rozmów. Powód jest prosty: w małych i średnich firmach, z którymi najczęściej pracujemy, ogromna część procesów okazuje się niespisana i nieustrukturyzowana. Większość wiedzy jest zaszyta w działaniach i głowach pracowników. Dlatego dane z rozmów z personelem są dla nas pełnoprawnymi danymi, tyle że wymagają ostrożnej obróbki.

Fałszywe tony

Musimy zdawać sobie sprawę z kluczowego rozróżnienia: fakt kontra opinia. Etap gromadzenia danych z wywiadów wymaga dyscypliny. Musimy wyczyścić zebrane informacje i wyekstrahować z nich to, co jest twardym faktem, a co subiektywną interpretacją. Początkujący konsultanci po dobrze poprowadzonym warsztacie potrafią powiedzieć: „ja już wiem wszystko”. A potem rozmawiają z czterema kolejnymi osobami z tego samego działu i okazuje się, że informacje są zupełnie inne. To jest chyba najpiękniejszy i najbardziej fascynujący element tej pracy.

Moja ulubiona sytuacja to ta, gdy dane się różnią. Co innego mówią jedni ludzie, co innego drudzy, a jeszcze co innego wynika z dokumentów. Gdy słyszę te fałszywe tony, wiem, że jesteśmy coraz bliżej problemu. Naszą rolą jest wyłapać rozbieżności i pokazać je czarno na białym: oto dane, a oto hipotezy, które ktoś na tym spotkaniu przedstawił, i nie pokrywają się. A wtedy wracamy do najlepszej broni konsultanta, czyli pytania „dlaczego?”.

Jak po nitce do kłębka powoli dochodzimy do źródła. Okazuje się na przykład, że dział sprzedaży opiera swoje przekonania wyłącznie na własnym, ograniczonym doświadczeniu. To jest moment, w którym identyfikujemy źródło dysonansu i możemy wreszcie podejść do tego, co jest prawdziwym obrazem rzeczywistości – a nie tylko projekcją czyichś przyzwyczajeń.

Diagnoza organizacji zamiast Ibuprofenu

Jako ludzie zwykle oczekujemy szybkich rozwiązań, nie diagnozy. Jednak to trochę tak, jakby pójść do lekarza i oczekiwać przepisania środków przeciwbólowych bez przeprowadzenia dalszego badania. Można zarzucać tabletkę za tabletką, ale po jakimś czasie zniszczymy sobie wątrobę, nawet nie znając źródła problemu. Tak samo jest z procesem discovery w organizacji. Jeżeli na przewlekły ból brzucha od roku łykamy Ibuprofen – zatrudniamy kolejną firmę generującą leady, zwiększamy budżet marketingowy, dorzucamy ludzi do zespołu – tylko maskujemy głębszy problem.

Sprawdź również artykuł: Przepaliłem na marketing 100 000 zł. Jak tego uniknąć? Wszyscy tak mają?

Dlatego właściwa decyzja to taka, która zostaje podjęta na podstawie rzetelnych danych, a nie chwilowego przeczucia. Tymczasem w firmach, w których większość procesów odbywa się między ludźmi (a dotyczy to olbrzymiej części organizacji), to człowiek jest najcenniejszym źródłem danych. Tyle że te dane trzeba umieć wydobyć. Wyczyścić. Skonfrontować z innymi źródłami. Potrzeba jednak cierpliwości, ciekawości i odwagi, żeby zadać pytanie, na które odpowiedź może okazać się niewygodna. Ale właśnie w tej niewygodzie – w tych fałszywych tonach, rozbieżnościach i chwilach, gdy ktoś wreszcie mówi to, co naprawdę myśli – ukryta pozostaje prawdziwa wartość procesów strategicznych.

Jeśli czujesz, że w twojej firmie odpowiedzi na ważne pytania się nie zgadzają – albo, co gorsza, zgadzają się aż za dobrze – porozmawiajmy. Umów się na konsultację z naszym zespołem strategicznym!