Syndrom nieomylności managementu – choroba zawodowa polskich prezesów

Katastrofy lotnicze rzadko biorą się z tego, że załoga po prostu nie potrafi latać. Piloci zdają piekielnie trudne testy, przechodzą tysiąc szkoleń, znają na pamięć procedury oraz swoje maszyny. Zdecydowanie większy kłopot stanowi rosnąca z upływem lat pewność siebie. W pewnym momencie doświadczony dowódca jest gotowy zaufać swojej intuicji bardziej niż odczytom instrumentów i uparcie migającej kontrolce na desce rozdzielczej. Żeby zapobiec takim sytuacjom we współczesnym lotnictwie funkcjonuje protokół, który w razie wątpliwości nie tylko pozwala, ale wręcz zmusza młodszego oficera do otwartego kwestionowania decyzji kapitana.

Biznes takich protokołów formalnie nie posiada.

W większości firm, z którymi pracowałem, lider mówi załodze dokąd lecą i oczekuje co najwyżej potwierdzenia swojej wizji. Nazywam to syndromem nieomylności managementu. To niepokojący mechanizm, w którym osoby decyzyjne są przekonane, że skoro sterują firmą z biura na najwyższym piętrze, to mają jej najpełniejszy obraz. Tymczasem widzą tylko pewną jej projekcję – zwykle taką, która potwierdza ich imaginacje.

Załoga wie więcej, niż chciałbyś przyznać

Zacznijmy od pozornego banału, który moim zdaniem banałem wcale nie jest. Szeregowy pracownik – ten, który codziennie rozwiązuje drobne problemy klientów, wyciąga leady z dziurawego CRM-a, tłumaczy się z polityki cenowej, której sam nie projektował – widzi rzeczy, których prezes, właściciel czy członek zarządu nigdy nie zobaczy. A nie zobaczy, ponieważ ogląda każdy proces z oddali, mając zupełnie inną perspektywę.

To trochę jak z załogą samolotu. Kapitan wyznacza trasę i patrzy na przyrządy. Ale to mechanik pracujący w hangarze jako pierwszy usłyszy, że coś szura w silniku. Nikt rozsądny nie każe pilotowi samodzielnie sprawdzać podwozia i dokręcać każdej śrubki. Oznacza to, że kapitan, mimo swojej pozycji, musi w tej sytuacji uznać wyższość wiedzy zespołu mechaników. Przynajmniej jeśli chce dolecieć do celu w jednym kawałku.

„Kapitan wyznacza trasę i patrzy na przyrządy. Ale to mechanik pracujący w hangarze jako pierwszy usłyszy, że coś szura w silniku”.

Zostawmy metafory i zejdźmy na ziemię. Większość problemów organizacji to nie ma charakteru wielkich strategicznych dylematów. To zwykle „nisko wiszące owoce” – drobne, techniczne rzeczy, które codziennie uwierają firmę, spowalniają procesy, irytują pracowników i od czasu do czasu mogą prowadzić do katastrofy. Jeżeli te drobiazgi usuniemy, firma zacznie pracować sprawniej bez żadnej rewolucji, transformacji i konsultingu za pół miliona złotych. Wystarczy, że ludzie przestają tracić energię na potknięcia, które można było naprawić w trzy dni.

Usprawnianie codzienności jest zdecydowanie domeną ludzi na dole, a nie zarządu. Bez ich wiedzy nawet manager, który z kieruje danym zespołem na co dzień, bardzo często nie ma pojęcia, co właściwie powinien naprawiać.

Jeden problem, cztery pomysły, zero marudzenia

Załóżmy, że pracownik przychodzi z pomysłem na rozwiązanie problemu X. Potem przychodzi drugi. A potem trzeci i czwarty. Każdy ma własną receptę. Klasyczna pułapka polega na tym, że manager wybiera jeden (zwykle ten, który najbardziej współgra z jego wizją), a pozostałym trzem sygnalizuje, że ich głos nie ma znaczenia. Tym samym, zamyka im usta, zniechęcając do dzielenia się uwagami na kolejne kilka miesięcy.

Zachęcam, żeby podchodzić do tego inaczej. Po pierwsze, jeżeli mamy na tablicy cztery różne pomysły, to… przeprowadźmy cztery eksperymenty! Oczywiście nie wszystkie naraz i nie wszystkie równie głęboko – ale odgórne założenie, że któryś jest durny, zwykle wynika z lenistwa, a nie z poważnej analizy. Jestem wrogiem przyjmowania, że coś jest bez sensu, zanim się temu przyjrzymy.

Po drugie, warto ściągnąć te czterech pracowników na wspólny warsztat. Dorzućmy im kilka kolejnych osób, które pracują w tym samym obszarze i mogą widzieć podobne rzeczy. Przeprowadźmy uczciwą burzę mózgów i dajmy im samym ocenić, które rozwiązanie wygląda z ich perspektywy na najbardziej obiecującej.

Priorytetyzacja dokonuje się wtedy na kilku osiach naraz: jakość pomysłu oceniona przez zespół, łatwość wdrożenia, liczba potrzebnych zasobów, prawdopodobieństwo, że w ogóle zadziała. Pomysły, które pożerają półroczny budżet, idą na koniec kolejki. Te, które da się odpalić w dwa tygodnie, lądują na górze.

Po trzecie – to najmniej sympatyczna część – proszę każdego uczestnika o uzasadnienie swojego pomysłu. Skoro stawiasz diagnozę, przygotuj też lekarstwo. Z opisem, szacunkowym kosztem i listą potrzebnych zasobów. Wiem, że brzmi to trochę jak biurokracja dla biurokracji. Jednak jest to konieczny filtr, który oddziela pomysły od marudzenia. Co ciekawe, to właśnie na tym etapie zwykle połowa ludzi rezygnuje, nie chcąc brać za odpowiedzialności za ewentualne zmiany.

Pomysłodawca jako wykonawca

Tym, co działa naprawdę dobrze, jest powierzenie pomysłodawcy roli wewnętrznego delivery guya. Osoby, która przypilnuje procesu wdrożenia, facylituje go i będzie rozliczana z efektu.

Z dwóch powodów. Pierwszy jest oczywisty. Jak inaczej sprawdzić, czy ktoś naprawdę wierzy w swoje rozwiązanie, jeżeli nie poprzez przydzielenie mu odpowiedzialności za jego realizację? Drugi jest bardziej subtelny – pomysł często przybiera w praktyce zupełnie inną formę niż na spotkaniu. Ten, kto go wymyślił, najlepiej rozumie pierwotną intencję i najszybciej zauważy, że realizacja zeszła z tropu.

Nadchodzi chwila prawdy. Jeżeli osoba nie chce być dłużej delivery guyem swojej idei, mamy dwa wyjścia. Albo ktoś inny podnosi rękawicę, albo pomysł ląduje na dnie szuflady. Jeżeli nikt nie chce się za nim ująć, to prawdopodobnie nie jest tak dobry, jak się wydawało podczas rozmów przy ekspresie do kawy.

Ważne przy tym, żeby pilnować KPI. Jeżeli szukamy rozwiązania problemu X i któreś z nich zaczyna realnie domykać wskaźniki, to przestajemy generować kolejne rozwiązania tego samego problemu i przechodzimy do następnego. Inaczej wpadamy w tryb cotygodniowego wdrażania pomysłów, które prowadzą donikąd. Ludzie się gubią, projekty hamują, a firma zaczyna wyglądać jak chaotyczne laboratorium. Dlatego tak ważne jest, żeby pomysły ustawić w kolejce i umiejętnie tą kolejką zarządzać.

Strach przed awansem do Ekstraklasy

No dobrze, a co w sytuacji, kiedy pracownicy w ogóle nie chcą dzielić się pomysłami, nawet kiedy je mają (a mają na pewno)? Powodów mogę wymienić co najmniej kilka i żaden nie jest zaskakujący, a jednocześnie każdy łatwo stracić z oczu.

• Pierwszy to pospolity strach. Lęk przed tym, że pomysł będzie zły, że ktoś po jego usłyszeniu stwierdzi „jesteś głupszy, niż myślałem” i w końcu, że to uderzy w ścieżkę awansu. W firmach, w których odruchową reakcją na błąd pozostaje połajanka od przełożonego, ten lęk jest racjonalny. Wtedy nawet sto artykułów o safe space niczego nie zwiększy zaangażowania pracowników.
• Drugi powód to brak utożsamiania się z organizacją. Pracownik, który traktuje firmę jak automat wydający pensję, nie ma interesu w tym, żeby ją ulepszać. Przychodzi, wychodzi, bierze pieniądze, cieszy się, że ma co robić. To też jest informacja – nie tyle o pracowniku, co o kulturze organizacji, która nie dała pracownikowi powodu, żeby mu zależało.
• Trzeci powód jest chyba najmniej intuicyjny. To nasz własny oportunizm. Pamiętam rozmowę z trenerem jednego z klubów piłkarskich (nie powiem którego), który opowiadał mi, że piłkarze celowo nie chcą awansować do Ekstraklasy. Boją się, że jak awansują, to okaże się, że są na nią za słabi na grę w pierwszym składzie, a wtedy zostaną wytransferowani. Wolą tkwić pół piętra niżej, gdzie jest bezpieczniej.

Ten sam mechanizm widzę regularnie w małych i średnich przedsiębiorstwach. Pracownik może i ma pomysł, jak poprawić firmę, ale zaczyna go rozważać do końca. Dochodzi do wniosku, że jeżeli wszystko wypali, firma wskoczy na wyższy poziom – a na tym poziomie zarząd zacznie szukać kogoś bardziej doświadczonego do jego wdrażania. On sam stanie się ofiarą własnej inicjatywy. Więc przezornie woli trzymać ą w głowie.

W skali makro oznacza to, że w dołach firmy tkwi kopalnia pomysłów, które nigdy nie zostaną wydobyte. Bo pokazanie ich na zewnątrz jest dla autora czystym ryzykiem. Widziałem mnóstwo takich przypadków, zarówno jako strateg, jak i dyrektor agencji kreatywnej. Pomysły w zespole są, ale ludzie sami torpedują je od środka, zabezpieczając własną strefę komfortu.

Spowiednik, który nie zadaje pokuty

Nie ma jednego przycisku, który te mury wysadzi. Potrzebna jest długofalowa robota nad kulturą organizacji. Kulturą, która eksperymentuje, jest pogodzona z błędami i akceptuje, że nie każda decyzja będzie trafiona. Większość pomysłów brzmi świetnie w teorii, dokładnie tak jak większość startupów wygląda rewelacyjnie na poziomie pitch decka. Dopiero zderzenie z ponurą rzeczywistością pokazuje luki i wady.

Jeżeli zbudowaliśmy kultury eksperymentowania – a w wielu firmach, z którymi pracujemy, nie jest ona budowana wcale albo jest budowana pozornie – zostaje model pośredni. Ktoś z zewnątrz. Facylitator, strateg, konsultant. Osoba, której pracownicy mogą powiedzieć rzeczy, których nigdy nie powiedzieliby w twarz prezesowi.

Nowa osoba w organizacji może początkowo budzić nieufność, jednak ma jedną zasadniczą przewagę: jest z zewnątrz. Nie wystawia ocen pracowniczych, nie przyznaje premii, nie ona decyduje o zwolnieniu. To robi różnice i otwiera ludziom usta.

My działamy bardzo konkretnie: przeprowadzamy wywiady i warsztaty z zarządem, rozmowy z managementem i specjalne, zanonimizowane ankiety z zespołem szeregowym. Kluczowe jest tu słowo „zanonimizowane”. Nie dla nas – dla nas bez znaczenia, kto wypełnił ankietę – ale dla zarządu. Prezes dostaje na biurko wyniki, nie nazwiska. A kiedy ludzie widzą, że po takiej rozmowie ich pomysły faktycznie są wdrażane, jest realna szansa, że otworzą się jeszcze bardziej, również przed przełożonymi. To krok w stronę rozwoju nowej kultury organizacji.

Symptomy i problemy

Kiedy zaczynasz słuchać, okazuje się, że pracownicy potrafią dokonać czegoś, z czym nie radzą sobie sami właściciele: odróżniają symptomy od problemów. Zarząd mówi „mamy beznadziejną sprzedaż”. To jest tylko symptom. Idziesz do ludzi z działu handlowego i słyszysz: „przecież nie mamy porządnego narzędzia do planowania spotkań, oferty są do bani, transfer leadów między marketingiem a sprzedażą leży, a zanim zadzwonimy, klient kupił od konkurencji”. To są problemy.

Przejście od symptomów do problemów jest istotą procesu discovery, w którym się specjalizujemy. Klient przychodzi do nas z hasłem „za mało leadów”, a my odkrywamy, że kłopotem nie są leady, tylko to, że np. handlowcom brakuje motywacji, procesu albo narzędzi, żeby posiadane leady zamienić w przychód. Uzdrowienie sytuacji przebiega więc zupełnie inaczej, niż to, co sobie wyobrażał klient.

Przychodzi mi do głowy anegdota, bzdurna a zarazem warta refleksji. Chodziło o… ekspres do kawy. Kiedyś podczas pracy z firmą, aż piętnastu pracowników powiedziało mi, że dostępna kawa nie nadaje się do picia. Faktycznie, była paskudna. Nawet takiego sygnału nie powinno się zbywać. Jeżeli piętnaście osób codziennie zaczyna dzień od niesmaku, to nie pozostaje bez wpływu na atmosferę. Zakup lepszego ekspresu nie kosztuje majątku, a byłoby fantastycznym dowodem, że ich potrzeby są brane pod uwagę.

Zaufanie buduje się codziennymi drobnymi gestami. Pomyśl o tym w ten sposób. Pracownik nie uwierzy, że zechcesz rozmawiać z nim o problemach kosztującej milion złotych, skoro nie załatwiłeś bzdury wartej tysiąc razy mniej.

Strategiczne zwiększenie zaangażowania

Prowadzi to mnie do tezy, której będę bronił własną piersią. Proces strategiczny jest chyba jedyną okolicznością w firmie, gdzie można (i trzeba) poczuć ducha demokracji. Nieważne, czy jesteś prezesem, czy nowozatrudnionym handlowcem. W tym procesie twój głos waży dokładnie tyle samo. Dobry facylitator z zewnątrz waży każde spostrzeżenie tą samą miarą. W każdej innej sytuacji ostatnie słowo zawsze należy do prezesa – to zaangażowanych pracowników wkurza najbardziej.

„Proces strategiczny jest chyba jedyną okolicznością w firmie, gdzie można (i trzeba) poczuć ducha demokracji”.

Ktoś może rzucić kontrargumentem: fajnie, ale przecież szeregowy pracownik nie widział danych finansowych, nie zna kontekstu zarządczego, nie ma pojęciach o ograniczeniach – zatem jego pomysły są nieosadzone w rzeczywistości. Nie powiem, że nie ma w tym ziarna prawdy, ale moja odpowiedź brzmi „poukładajmy dane”.

W praktyce to kwestia prostej higieny administracyjnej. Szufladkujemy dane według wrażliwości: ogólnodostępne, wymagające autoryzacji lub transformacji, no i te ściśle poufne. Pracownik nie musi znać pensji każdego kolegi, aby dostrzec, że proces transferu leadów jest rozwalony. Nie musi widzieć całego P&L, żeby rozumieć, dokąd zmierza firma. Musi jednak dostrzegać sens swojej pracy, ponieważ bez tego nawet najlepszy zespół zaczyna dryfować.

Poza tym bardzo dużo dzieje się na poziomie rozmowy. Prawdziwym sprawdzianem dobrego managera jest umiejętność powiedzenia pracownikowi „nie wdrożymy tego pomysłu” z przemyślanym uzasadnieniem. W żadnym razie nie powinien usłyszeć „nie, bo nie”, ani „spoko, kiedyś to przemyślę”. Konkretna odpowiedź, z argumentami. Wtedy pracownik wychodzi ze spotkania z poczuciem, że został potraktowany poważnie. Nawet jeżeli jego pomysł nie zostanie wcielony w życie.

Nierzadko okazuje się, że podczas takiej rozmowy razem znajdziecie wersję rozwiązania, które uda się wdrożyć.

Kurs na Gwiazdę Polarną

Na koniec historia, którą najchętniej wyryłbym dłutem na ścianie każdej sali konferencyjnej. Robiliśmy niedawno ćwiczenie u jednego z klientów. Rzecz pozornie prosta: dwudziestu jeden pracowników firmy miało odpowiedzieć na jedno pytanie. Co tak naprawdę ta firma chce osiągnąć?

Przysięgam, że każda z dwudziestu jeden osób odpowiedziała inaczej. Co więcej, dwie osoby u steru organizacji – prezes i jego prawa ręka – też udzieliły odmiennych odpowiedzi.

W branży strategicznej mówimy czasem o North Star (Gwieździe Polarnej) – tym jednym jasnym punkcie na niebie, względem którego wszyscy w organizacji powinni nawigować, niezależnie od stanowiska i działu. Firma o której wspominam miała łącznie dwadzieścia trzy North Stary. Była jak okręt, gdzie każdy marynarz rozkłada własny żagiel, pod innym kątem.

Teraz spróbuj sterować takim okrętem!

Na łamach European Journal of Innovation Management pojawiło się kiedyś badanie, które wskazywało, że autonomia i poczucie bezpieczeństwa motywuje pracowników do generowania pomysłów. Jednocześnie to samo badanie wykazało coś jeszcze. Środowisko cieszące się swobodą, jeżeli nie zostanie uzupełnione skoordynowanym, ukierunkowanym działaniem, szybko stacza się w skrajną nieproduktywność.

Stąd wniosek, który w rozmowach z klientami muszę czasem tłumaczyć po dwa razy: partycypacja nie oznacza odpuszczenia sterów. Przeciwnie, im więcej oddolnej energii uwalniamy, tym ważniejsze staje się, żeby tę energię ktoś koordynował. Ustawiał cele, pilnował harmonogramu i oceniał, co zadziałało, a co nie. W takim modelu formalne przywództwo nie znika, tylko zmienia funkcję. Przestaje być jedynym źródłem pomysłów, a zaczyna być ich dyrygentem.

Dobre pomysły mogą być wiatrem, który rozpędzi nasz statek. Ale tylko wtedy, kiedy skierujemy wszystkie żagle w tę samą stronę.

Każda firma, z którą siadamy do procesu strategicznego, na początku jest pewna, że wie o sobie wszystko. Pierwsza rzecz, którą robimy w Louder Higher, to delikatnie rozmontowanie tej pewności. Jeżeli Twoja organizacja jest gotowa na taki proces, daj nam znać.