Badaczka Maarika Maury z Uniwersytetu Vaasa zapytała 10 tysięcy ludzi ze 150 fińskich firm oraz instytucji publicznych, czy potrafią opowiedzieć o strategii własnej organizacji. Wyniki okazały się bardziej ponure, niż ktokolwiek przypuszczał. Z zadaniem poradziło sobie 13% kadry zarządzającej, 8% managerów średniego szczebla oraz… 2% szeregowych pracowników.
To obraz tego, jak większość europejskich firm wciąż traktuje temat strategii. Ta, albo nigdy nie wychodzi poza głowę właściciela, albo – jeżeli już uda się ją spisać – trafia do szuflady, do której nie zajrzy nikt poza wąskim gronem dyrektorów.
Konsekwencje mogą być poważne. Strategia, której nie potrafi streścić własnymi słowami ponad dziewięćdziesiąt procent personelu, w praktyce jest strategią martwą. Pytanie, z czego to wynika i jak można ją wskrzesić?
Strategia jest dla wszystkich – po prostu nie cała
Prawdopodobnie najgorsza, najbardziej destrukcyjna rzecz, jaką można powiedzieć o strategii brzmi: strategia jest dla zarządu, reszta ma po prostu robić swoje.
Absolutnie nie.
Strategia musi obowiązywać całą organizację. Oczywiście nasz grafik albo copywriter nie musi znać na pamięć pełnej analizy konkurencji ani modelu finansowego. Powinien jednak wiedzieć, do jakiej pozycji rynkowej zmierzamy, jakim klientom chcemy się podobać i co odróżnia nas od innych. Bez tego nawet jego praca staje się mechaniczna i, prędzej czy później, miałka. Strategia jest zatem dla każdego – z tym tylko zastrzeżeniem, że poszczególne osoby potrzebują różnych jej wycinków.
Lubię w tym miejscu sięgnąć po porównanie z orkiestrą. Nawet jeśli twoim zadaniem jest uderzenie w trójkąt raz na pół godziny, powinieneś znać całą kompozycję. Musisz wiedzieć, jaka jest główna linia melodyczna, w jaki sposób współpracują ze sobą poszczególne sekcje i po co w ogóle dyrygent macha batutą. Inaczej nie wejdziesz w odpowiednim momencie, albo wejdziesz, psując koncert fałszywą nutą.
„Nawet jeśli twoim zadaniem jest uderzenie w trójkąt raz na pół godziny, powinieneś znać całą kompozycję”.
W firmie nie ma zbędnych zadań i nieważnych ról. Jest tylko dobrze lub źle zgrana orkiestra. A żeby zestroić orkiestrę, partytura musi być dostępna i czytelna nie tylko dla dyrygenta.
Fizjologia hierarchii
W swojej praktyce strategicznej najpierw siadam do rozmów z dyrygentami, czyli z zarządem lub właścicielem. Wybór jest naturalny – to na samej górze kształtuje się wizja firmy i to tam zapadają wszystkie kluczowe decyzje, nadające jej kierunek.
Mimo to mam świadomość, że pierwsza rozmowa z właścicielem nigdy nie daje pełnego obrazu organizacji. Daje co najwyżej jego obraz organizacji. A to nie jest to samo.
Każdy właściciel widzi swoją firmę przez warstwę filtrów. Wszelkie wiadomości od podwładnych, dane finansowe, raporty działów i analizy rynkowe przechodzą przez te filtry. W efekcie część informacji do szefostwa w ogóle nie dociera. Część jest starannie selekcjonowana przez nadawcę. Niektóre natomiast ulegają kreatywnym interpretacjom w taki sposób, żeby potwierdzić dotychczasowe założenia. Możemy się zżymać na taki stan rzeczy, ale to normalna „fizjologia” hierarchii większości dużych organizacji.
Jeżeli chcę usłyszeć prawdę o tym, jak faktycznie funkcjonują poszczególne obszary – wypraszam właściciela z sali. W obecności zwierzchnika ludzie zamykają się w sobie. Jeśli nie ze strachu, to z grzeczności, z lojalności lub zwyczajnie, dla świętego spokoju. Powodów może być wiele, skutek pozostaje ten sam: z szefem w pokoju na pewno nie dostanę wszystkich użytecznych informacji. A już na pewno nie bez filtra.
Muszę działać trochę jak dziennikarz, który za wszelką cenę chroni tożsamość swojego informatora. Z punktu widzenia zarządu bywa to czasem trudne do zaakceptowania, zwłaszcza u właścicieli o silnym instynkcie kontroli. Wtedy moja rola sprowadza się do ultimatum. Albo dajemy ludziom szansę powiedzieć rzeczy, których szef nie chce słyszeć, albo robimy kolejną strategię, która nie ma przełożenia na realia operacyjne.
Wybór należy do zarządu, nie do konsultanta.
Środkowe piętro, które dźwiga ciężar
Niedługo po pierwszej rozmowie z właścicielem schodzę piętro niżej. Potem jeszcze niżej. Im głębiej schodzę po drabinie organizacji, tym więcej widzę konkretów. Nagle wypływają sprawy, których nikt nie zgłosił wyżej, bo nie było okazji, bo szef i tak miał własne zdanie, bo zgłaszanie złych wiadomości może zostać odczytane jako nielojalność.
Szczególną rolę w komunikowaniu i wdrażaniu strategii odgrywa kierownictwo średniego szczebla. To ono odbiera strategię z poziomu zarządu i tłumaczy ją na język swojego obszaru. Co konkretnie znaczy „chcemy być najbardziej rozpoznawalną firmą w segmencie X” dla zespołu produkcji, dla działu sprzedaży, dla obsługi klienta, dla controllingu i w końcu dla pojedynczego specjalisty od social mediów? Bez tej iteracji strategia staje się abstrakcją i – jak mówili mi wielokrotnie sami managerowie – pozostaje nieuchwytna w codziennych decyzjach.
Praktyka konsultingowa nazywa to „etapami konkretyzacji”. Pojęcie ciężkie, ale opisuje rzecz banalną: planujemy z góry, że ogólna strategia firmy krok po kroku zostanie rozpisana na strategie obszarów, a te na konkretne projekty i działania. Całość przybiera formę drzewa z rozgałęzieniami. Każde rozgałęzienie ma swój format komunikacyjny, swój budżet i swój harmonogram, ale też każde wyrasta z tego samego pnia.
TEST DWÓCH PYTAŃ
Istnieje prosty test, który niemiecka szkoła zarządzania nazywa „strategischer Fit”, czyli sprawdzeniem strategicznego dopasowania. W praktyce sprowadza się on do dwóch pytań, które zadajemy sobie i swoim ludziom przy każdej większej decyzji, inwestycji albo nowym projekcie
1. Dlaczego coś robimy?
2. Dlaczego czegoś nie robimy?
Co ważne, obie odpowiedzi muszą odwoływać się do strategii. Nie interesuje nas tu humor prezesa, konkurencja, ani to, że dostawca dał akurat dobre warunki. Brzmi łatwo, ale w praktyce wymaga nie lada dyscypliny. Kiedy szef zatwierdza projekty niezgodne z deklarowanym kierunkiem i nie tłumaczy, dlaczego tym razem robi wyjątek, podwładni błyskawicznie dochodzą do wniosku, że strategia była tylko dekoracją. W końcu sami zaczynają podejmować decyzje w podobny sposób. Trudno wymagać od ludzi większej dyscypliny strategicznej niż ta, którą widzą nad sobą.
Sens, który zatrzymuje ludzi w firmie
Komunikacja strategii nie może ograniczać się do wysłania pojedynczego maila. To złożony system: warsztaty dla kadry, sesje dla zespołów, pulse checki sprawdzające, czy ludzie naprawdę rozumieją to, co zostało zakomunikowane, biuletyny, krótkie spotkania w mniejszych grupach przy kawie i kanapce. Każdy z tych formatów spełnia inną rolę i odpowiada innej fazie. Łączy je natomiast założenie, że ludzie zasługują na informację z pierwszej ręki, bez domysłów dopełnianych błędnymi wyobrażeniami.
To prowadzi nas do „miękkiej” warstwy całego wysiłku strategicznego. Ludzie, którzy wiedzą, po co robią to, co robią, z zasady pracują wydajniej niż ci, którzy wykonują polecenia mechanicznie. Poczucie sensu nie powinno być zatem traktowane w kategoriach luksusu, lecz jako jeden z akceleratorów motywacji.
„Poczucie sensu nie powinno być zatem traktowane w kategoriach luksusu, lecz jako jeden z akceleratorów motywacji”.
Wagę tego argumentu trzeba pomnożyć w odniesieniu do młodszych pokoleń. Zoomerzy, a w pewnym stopniu również milenialsi, poszukują balansu między wartościami osobistymi i wartościami firmy, dla której pracują. Strategia, którą znają i rozumieją, jest dla nich jednym ze wskaźników tego, czy zechcą tu zostać na dłużej. Jeżeli komunikujemy „mamy strategię, ale jej wam nie pokażemy”, mówimy w istocie: „nie ufamy wam, ale oczekujemy lojalności”. Trudno o gorszą propozycję dla rynku pracy, który od kilku lat nie jest już rynkiem pracodawcy.
Jedna strona, którą zrozumie każdy
A jak sprawdzić, czy nasza praca dała efekt? Jest takie ćwiczenie, które lubię przeprowadzać pod koniec procesu: bierzemy pełny, gruby dokument ze wszystkimi analizami, danymi i scenariuszami, a następnie destylujemy go do jednostronicowej esencji. Na tyle zwięzłej, żeby dało się ją powiesić nad biurkiem.
Branża używa określenia one-page strategy, ale nazwa jest tu najmniej istotna. Ważne jest to, że jeśli potrafisz sprasować strategię firmy do jednej strony, a ona nadal jest zrozumiała, to znaczy, że osiągnęliśmy zamierzony efekt. Jeśli natomiast potrzebujesz do jej wytłumaczenia minimum czterdziestu slajdów, warto zadać sobie pytanie, czy aby na pewno rozumiesz ją sam. Być może dysponujesz jedynie stosem materiałów i pomysłów, z którego strategia dopiero ma powstać.
Kiedy przygotujemy tę jedną stronę, wysyłamy ją do wszystkich działów i pytamy pracowników: czy rozumiecie, dokąd zmierza firma i jaką rolę w tym odgrywacie? Jeśli wracają odpowiedzi twierdzące, wykonaliśmy kawał dobrej roboty. Jeśli przeważają wątpliwości lub zaprzeczenia – dostajemy sygnał, że kartka, którą powiesiliśmy nad biurkiem, mówi językiem, którego poza zarządem nikt nie rozumie, i że trzeba ją napisać od nowa. Ta jedna, zrozumiała kartka to nic innego niż partytura – taka, z której potrafi zagrać cała orkiestra, a nie tylko dyrygent.
Strategia zakopana w szufladzie to tylko zbiór pobożnych życzeń. Pomożemy Ci ją wyciągnąć, przetłumaczyć i wdrożyć tak, żeby była zrozumiała dla całego zespołu.
