Wystarczy być pomysłowym i oryginalnym, żeby odnieść sukces. Prawda? Cóż, Google nie był pierwszą wyszukiwarką internetową. Meta nie wymyśliła pierwszego serwisu społecznościowego. Apple nie wynalazł pierwszej myszy komputerowej. Nawet generatorów mowy istniało na rynku przynajmniej kilka, zanim pojawił się ElevenLabs. Mimo to, to właśnie te firmy podbiły swoje branże.
Historia dobitnie uczy nas, że w świecie startupów pionierzy i wynalazcy wygrywają stosunkowo rzadko. Powiem więcej: w procesie budowania biznesu sam pomysł – nawet ten z potencjałem, żeby zmienić świat – okazuje się najtańszym, najmniej istotnym i najłatwiejszym do wymiany elementem całej układanki.
Najdroższy klient świata
Gdybym musiał wymienić jedną cechę łączącą większość nieudanych startupów, powiedziałbym: ego foundera. Nie chodzi mi o pozowanie na wizjonera w czarnym golfie (choć to też), ale coś bardziej prozaicznego. O przekonanie, że skoro ja natknąłem się na jakiś problem, to problem ten uwiera wszystkich. Skoro ja cierpię, to rynek też cierpi i zapłaci każdą cenę za lekarstwo.
Znałem przypadki przedsiębiorców, którzy inwestowali setki tysięcy złotych w rozwiązanie problemu, tylko po to, aby po pół roku odkryć, że zbudowali fantastyczne narzędzie wyłącznie na swój użytek. Sprawne i dopracowane technicznie – mimo to klienci nie ustawili się w kolejce.
To jest grzech pierworodny wielu założycieli startupów. Na fali entuzjazmu zaczynają od rozwoju technologii i dopracowywania produktu, unikając konfrontacji z rzeczywistością rynku tak długo jak się da. Zapominają, że pomysł jest tylko narracją, którą opowiadamy sobie i innym. Biznes wymaga natomiast budowy powtarzalnego, skalowalnego modelu wokół realnej potrzeby.
„Pomysł jest tylko narracją, którą opowiadamy sobie i innym. Biznes wymaga natomiast budowy powtarzalnego, skalowalnego modelu”.
Między jednym a drugim musi stanąć walidacja, czyli proces sprawdzenia, czy nasza narracja ma umocowanie w czymkolwiek poza naszą głową. Wiele kreatywnych osób próbuje ten etap ominąć, ponieważ jest on z definicji niekomfortowy. Zakłada wysłuchania głosów ludzi, którzy nie będą zobowiązani do podzielania naszego zachwytu. Jednak to właśnie tych głosów potrzebujemy najbardziej.
Walidacja bez głaskania
Dlatego żeby dokonać przynajmniej wstępnej walidacji, nie musimy od razu zamawiać kompleksowego raportu przypominającego złożonością plany kolonizacji Marsa. Oczywiście profesjonalna analiza zawsze ma sens. Jednak jeżeli dysponujemy ograniczonym budżetem, pierwszy sprawdzian możemy przeprowadzić własnymi siłami.
W tym celu należy wyjść z pomysłem do ludzi i obserwować ich reakcję.
Od razu dodaję zastrzeżenie: nie do ludzi, którzy nas znają. Najgorszym miejscem do walidowania biznesu jest własna bańka wsparcia. Nasi koledzy, współpracownicy, partner życiowy ani wujek nie powiedzą nam pełnej prawdy. Mało kto chce być tą marudą, która zgasi błysk w oku znajomego. Usłyszymy co najwyżej kilka ogólników, może z dodatkiem jakiegoś zadanego przez grzeczność pytania. To zdecydowanie za mało.
Nieporównywalnie więcej dowiemy się, jadąc na jakąś konferencję pełną obcych osób, które nie mają żadnego interesu w oszczędzaniu naszych uczuć. Należy opowiedzieć o naszych planach potencjalnym klientom, partnerom, użytkownikom, ekspertom oraz ludziom z branży. Skonfrontować swoją hipotezę z rzeczywistością. Dowiemy się, jak często ludzie doświadczają danego problemu, jak go rozwiązują obecnie i czy poszukują lepszego narzędzia.
Krótko mówiąc, określamy product-market fit – dopasowanie produktu do rynku. Nie jest najistotniejsze, czy nasi rozmówcy w pełni rozumieją techniczne detale naszego produktu (te i tak mogą się zmienić). Liczy się to, czy określona grupa klientów uznaje nasze rozwiązanie za wystarczająco ważne, żeby realnie zmienić swoje zachowanie: zapłacić, wdrożyć, polecić, poświęcić czas, zaryzykować zmianę swojego procesu.
Test stu osób
Pozostając w temacie autowalidacji, proponuję coś, co nazywam testem stu osób. Wybieramy setkę ludzi, którzy są potencjalnymi interesariuszami naszego pomysłu. Nie muszą to być wyłącznie końcowi klienci. Zaliczymy tu również partnerów biznesowych, osoby decyzyjne, inwestorów, ekspertów czy dystrybutorów.
Prawdziwa walidacja zaczyna się tam, gdzie pojawiają się konkrety oraz pieniądze. Dlatego bez owijania w bawełnę zadajemy pytania w rodzaju:
- Czy kupiłbyś przedstawiony produkt?
- Czy pomógłbyś w jego rozwoju?
- Czy wszedłbyś w partnerstwo?
- Czy widzisz dla siebie konkretną rolę w tym rozwiązaniu?
- Czy potrafisz wskazać realną przeszkodę dla rozwoju projektu?
Rozmowy sprowadzające się do ogólników nie niosą za sobą żadnej wartości. Jeżeli jednak ktoś poświęci pół godziny na głębszą rozmowę, ktoś poprosi o demo, ktoś zadeklaruje budżet – mamy pierwszy sygnał walidacyjny.
Odpowiedź odmowna w stylu „nie kupiłbym tego, bo ten problem nie wydaje mi się aż tak ważny” – również jest cenna. W startupie lepiej zostać oblanym zimną wodą na starcie, niż później utonąć w wannie mylnych założeń.
Konkurencja to też wskazówka
Drugi krok to sprawdzenie, czy ktoś na rynku próbuje robić coś podobnego. Wielu founderów marzy o tym, żeby powiedzieć inwestorowi: „nie mamy konkurencji”. Zrozumiała pokusa: obietnica dziewiczego rynku, na którym wystarczy postawić flagę i poczekać, aż klienci sami ustawią się w kolejce. Problem polega na tym, że brak konkurencji może być również ostrzeżeniem. Jeśli nikt na rynku nie próbuje rozwiązać podobnego problemu, warto zapytać, dlaczego.
Być może naprawdę odkryliśmy niszę. Być może znaleźliśmy problem tak nowy, że rynek dopiero się budzi. Ale równie dobrze mogliśmy trafić na obszar, w którym klienci nie widzą wystarczającej wartości, nie mają budżetu albo rozwiązują sprawę po swojemu.
Istnienie konkurencji nie powinno być więc powodem do paniki, tylko źródłem cennej wiedzy. Jeśli kilka firm próbuje rozwiązać dany problem, dostajemy wyraźny sygnał, że na rynku istnieje napięcie. A to oznacza, że inni wykonali już część walidacji za nas.
W takiej sytuacji naszym zadaniem nie jest wymyślanie koła na nowo, tylko wykonanie tego samego koła, ale dziesięć razy lepiej. Szybciej, prościej, taniej, bardziej zrozumiale, bardziej elegancko od strony operacyjnej. To otwiera nowy poziom rozważań. Czy mamy lepszy kanał dystrybucji? Czy rozumiemy segment, którego rywale nie obsłużyli? Czy nasz produkt skraca drogę klienta do wartości? Czy możemy przejąć użytkowników, którzy są niezadowoleni z obecnych rozwiązań?
Jeżeli nie potrafisz odpowiedzieć na żadne z tych pytań konkretem, to masz przed sobą mnóstwo pracy strategicznej.
Drugi śmieje się ostatni
To prowadzi również do ważnej korekty w myśleniu o startupach: odrzucenia romantycznego mitu pionierstwa. W świecie technologii rzadko wygrywa ten, kto był pierwszy. Sukces komercyjny może osiągnąć drugi, trzeci lub nawet dziesiąty – jeżeli tylko wyciągnął wnioski z błędów swoich poprzedników. Na początku tego tekstu przywołałem głośne historie Facebooka, Google’a czy ElevenLabs, ale mam również przykład osobisty i wyjątkowo bolesny.
Byłem kiedyś zaangażowany w startup pracujący nad lustrami interaktywnymi. Jedyny tego typu na świecie. Wypuściliśmy produkt jako pierwsi i sprzedawaliśmy go na czterech kontynentach. Niestety z powodu zawirowań zespołowo-inwestorskich projekt upadł przed dotarciem do mety.
W tym samym czasie firma z Doliny Krzemowej, która powstała dwa lata później, skopiowała w zasadzie wszystko – tę samą technologię, ten sam model biznesowy, te same rozwiązania – a potem sprzedała swój startup za dwieście milionów dolarów. My nie sprzedaliśmy nic. To nie była kwestia timingu, tylko umiejętnego poprowadzenia projektu oraz wczesnego dostrzegania sygnałów alarmowych. Być może też odrobiny szczęścia, bez której w żadnym biznesie się nie obejdzie.
Pamiętam, jak długo powtarzano, że SentiOne jest technicznie lepszym narzędziem do monitorowania marki w internecie niż Brand24. Lepszym i nieco starszym, ponieważ prototyp SentiOne powstał w ramach pracy akademickiej już w 2010 roku. Mimo to charyzma Michała Sadowskiego, który opowiadał o swoim produkcie na każdej możliwej konferencji, sprawiła, że to Brand24 jest dziś często postrzegany za lidera w branży.
Inwestor stawia na człowieka
Załóżmy, że pomysł przeszedł wstępną walidację. Pozostaje jeszcze czynnik ludzki. Przeciętny produkt obsługiwany przez świetny zespół, potrafi zdetronizować świetny produkt sprzedawany przez zespół przeciętny.
Startup jest sportem kontaktowym. Trzeba sprzedawać, przyjmować ciosy, prosić i przejść przez szereg mniej lub bardziej porywających rozmów. Widziałem mnóstwo wartościowych projektów, które upadły tylko dlatego, że zarządzali nimi ludzie o niskiej determinacji lub charyzmie, która nie pozwoliłaby im sprzedać nawet wody na pustyni.
„Przeciętny produkt obsługiwany przez świetny zespół, potrafi zdetronizować świetny produkt sprzedawany przez zespół przeciętny”.
Wielu inwestorów – i nie będę ukrywał, również ja sam – oceniając projekt, najpierw patrzy na zaangażowanych ludzi, dopiero później na tworzony przez nich produkt. Zdarzyło mi się już „kupić” projekt niemal bez głębszej analizy, wyłącznie na podstawie zaufania w poznanych founderów. Byli to ludzie emanujący determinacją tak zaraźliwą, że sama myśl o odmowie wywoływała u mnie objawy FOMO – lęku, że ominie mnie coś wielkiego.
Jednak żeby wzbudzić ten rodzaj zaufania, trzeba (po raz kolejny) zapanować nad swoim ego. Udowodnić inwestorom, że kiedy rzeczywistość zweryfikuje nasze początkowe założenia – a prędzej czy później zrobi to na pewno – nie zawahamy się przed wykonaniem strategicznego pivotu.
Elastyczny founder zawsze będzie lepszym materiałem na partnera biznesowego od zarozumiałego innowatora, zapatrzonego we własną wizję. Bo jeżeli ktoś jest gotowy umrzeć wraz ze swoim pomysłem, zamiast go zmodyfikować – prawdopodobnie w końcu naprawdę z nim umrze.
Każdy pomysł kryje w sobie jakąś dziurę. Pytanie tylko, czy najpierw znajdziesz ją ty, czy rynek? Umów się na rozmowę z naszymi strategami i przekonaj się, jak wygląda profesjonalna walidacja.
