Łacińskie „decidere”, od którego pochodzi słowo „decyzja”, dosłownie znaczy tyle, co „odciąć”. Każdy wybór jest w rzeczywistości amputacją. Mówiąc jednej opcji „tak”, jednocześnie odcinamy całą grupę pozostałych możliwości. Na co dzień rzadko rozumujemy w ten sposób, ponieważ decydowanie brzmi o wiele dumniej, bardziej konstruktywnie, od odcinania.
Z tego samego powodu firmy chętnie rozbudowują swoje oferty o kolejne usługi, jakby nieustanne rozszerzanie zawsze było lepsze od rezygnacji. Tymczasem Michael Porter – jeden z największych autorytetów w dziedzinie zarządzania – przekonywał, że istota strategii nie tkwi w tym, co postanawiamy zrobić, tylko w tym, z czego świadomie rezygnujemy.
To niewygodna myśl, zwłaszcza gdy klient stoi w drzwiach z pełnym portfelem.
Zakres usług zapisany w DNA
Kiedy pytam firmy o zakres oferowanych usług, widzę jak łatwo wpadają one w tryb katalogowy. „Proszę pani, zrobimy strategię, branding, komunikację, kampanię, warsztaty, analizę, wdrożenia, konsultacje, a jak trzeba, to przyniesiemy kiełbaski na firmowe ognisko”. Taki zakres usług może wydawać się efektowny, ale nie mówi w zasadzie niczego na temat tego, w czym firma naprawdę się specjalizuje.
Oferta powinna wynikać z samego DNA organizacji. To coś więcej niż buńczuczne deklaracje o misji, wizji i wartościach wyjętych z folderu losowej korporacji. Znaczenie mają kwestie zupełnie przyziemne. Jak naprawdę pracujemy? Jakich specjalistów mamy na pokładzie? Jakie są ich kompetencje i doświadczenie? Z jakimi klientami osiągamy najlepsze efekty? Wreszcie, gdzie radzimy sobie lepiej od konkurencji?
Z odpowiedzi na tego rodzaju pytania zaczyna wyłaniać się genotyp firmy; z niego natomiast można wyciągnąć rdzeń oferty. Na tym etapie nie interesuje nas wszystko, co ewentualnie jesteśmy w stanie zrobić. Szkielet oferty powinien zostać skupiony wokół konkretnego problemu, z którym radzimy sobie najskuteczniej – być może skuteczniej niż wszyscy inni na rynku.
Kiedy odkryjemy ten obszar, zobaczymy jak na dłoni, na której grupie klientów powinniśmy się skoncentrować, z korzyścią dla obu stron. Jednocześnie zaczniemy dostrzegać, które punkty naszego katalogu pasują jak kwiatek do kożucha i powinny zostać z niego wykreślone.
Strategiczna specjalizacja
Wielu przedsiębiorców boi się specjalizacji, ponieważ postrzega ją jako ograniczenie. Skoro mówimy, że zajmujemy się wyłącznie konkretną kategorią problemów, to istnieje ryzyko, że część klientów od nas odejdzie.
Tak, odejdzie. I nie powinniśmy się tego obawiać.
Nie każdy klient musi być naszym klientem. Podobnie nie każdy projekt powinien trafiać na nasze biurko. Traktujmy to podejście nie jako słabość, lecz sposób na zachowanie higieny strategicznej.
„Nie każdy klient musi być naszym klientem”.
Firma, która próbuje być „od wszystkiego”, najczęściej robi się trudna do zapamiętania. Klient nie wie, z czym ma ją kojarzyć. Jej zespół nie wie, które kompetencje rozwijać. Dział sprzedaży nie wie, jak kwalifikować zapytania. Wszystko ulega rozwodnieniu. Robimy rzeczy, których początkowo nie planowaliśmy, dla klientów, których nie rozumiemy.
Specjalizacja oparta na świadomym wyborze obszaru, w którym chcemy być wiarygodni, staje się przewagą. Jest też bardzo praktyczną decyzją. Dzięki niej łatwiej powiedzieć, na jakie oczekiwania odpowiadamy, jaki efekt dowozimy i gdzie kończy się nasza odpowiedzialność.
Najdroższe „tak”
Przyjmowanie projektów spoza specjalizacji uderza w firmę na co najmniej trzech zasadniczych poziomach.
Po pierwsze, ryzykujemy jakością. Jeżeli nie mamy w zespole kompetencji albo czasu, to zaczynamy grać w rosyjską ruletkę, rzucając na szalę własny autorytet. Może raz się uda. Zespół dociśnie, a klient nie zauważy improwizacji. Problem polega na tym, że strategia oparta na „może” jest równie solidna, co rozkład PKP.
Po drugie, tworzymy przestrzeń dla chaosu operacyjnego. Zasoby, które mogłyby pracować na to, co jest dla nas kluczowe, zostają przerzucone na rzeczy poboczne. Pracownik wykonuje zadanie, w którym nie czuje się pewnie. Inny ratuje termin. Kolejny tłumaczy klientowi, dlaczego „za chwilę” trwa już drugi tydzień.
Po trzecie, dokładamy ukryte koszty. Jeżeli nie jesteśmy ekspertami w danej dziedzinie, nie zawsze poprawnie wycenimy wartość i czasochłonność projektu. A stąd już tylko krok do zdania: „To na pewno nie będzie dużo pracy…”.
W tych paru słowach zawiera się całe spektrum firmowych nieszczęść. Dodatkowe spotkania, poprawki, szukanie podwykonawcy na wczoraj, frustracja zespołu, rozjechany harmonogram i wreszcie klient, który nie dostał jakości, jakiej oczekiwał. Każdy z tych elementów ma swoją cenę, nawet jeżeli trudno ją w danym momencie dokładnie określić.
Cztery pytania przed przyjęciem projektu
W procesie sporządzania oferty oraz w lepszym zrozumieniu własnych możliwości pomaga przejście przez pełny proces discovery. Zdaję sobie jednak sprawę, że nie każdy przedsiębiorca jest na to gotowy. Dlatego zachęcam przynajmniej do wykonania prostego testu.
Kiedy mamy wątpliwości, czy dany projekt mieści się w ramach naszego rdzenia i powinniśmy się nim zająć, odpowiadamy na cztery pytania:
- Czy posiadamy zasoby, żeby zrobić to dobrze, bez rozbijania innych projektów?
- Czy mamy realne kompetencje, a nie tylko ogólne poczucie, że „jakoś to będzie”?
- Czy ten projekt rozwija nas w kierunku, w którym chcemy iść jako firma?
- Czy jesteśmy w stanie zagwarantować jakość, której klient ma prawo oczekiwać?
Jeśli odpowiedź na chociaż jedno z tych pytań brzmi „nie”, „raczej nie” albo „zobaczymy po drodze”, to mamy czerwoną lampkę ostrzegawczą. Świeci się ona szczególnie wyraźnie wtedy, gdy wątpliwości zgłasza zespół wykonawczy. Handlowiec może widzieć szansę, a osoba decyzyjna zwietrzyć przychód. Jednak jeśli ludzie, którzy mają dowieźć projekt twierdzą, że „nie jesteśmy w stanie zagwarantować jakości”, to należy to potraktować śmiertelnie poważnie.
Odmowa buduje
Pokusa przyjęcia zlecenia wzrasta dodatkowo, jeżeli pochodzi ono od starego klienta. W takiej sytuacji należy dołożyć jeszcze jedno pytanie, odklejające decyzję od emocji wynikających z relacji:
– Czy gdyby to był zupełnie nowy klient, przyjęlibyśmy taki projekt?
Jeśli odpowiedź brzmi „nie”, ale chcemy się zgodzić tylko dlatego, że relacja jest długa, sympatyczna albo ważna – również należy odmówić. Powiedziałabym wręcz, że stały klient – z uwagi na wzajemny szacunek – tym bardziej zasługuje na szczerość i uzasadnioną odmowę. Alternatywą jest niebezpieczny eksperyment, niosący ryzyko utraty długo budowanego zaufania.
Czy klient, któremu odmówimy się obrazi? Czy pójdzie do konkurencji, bo pomyśli, że nie jesteśmy wystarczająco elastyczni? Zawsze istnieje taka możliwość, ale odpowiednio zakomunikowane „nie”, profesjonalne i konkretne, paradoksalnie może też wzmocnić wizerunek marki. Uczciwa odmowa pokazuje, że znamy własne kompetencje i nie sprzedajemy klientowi obietnicy, której nie potrafimy dowieźć. To podnosi zaufanie, ponieważ druga strona widzi, że nie traktujemy jej jak bankomatu, tylko jak partnera z problemem do rozwiązania.
„Odpowiednio zakomunikowane „nie”, profesjonalne i konkretne, paradoksalnie może też wzmocnić wizerunek marki”.
Żeby to zadziałało, nie zatrzaskujemy klientowi drzwi przed nosem, wysyłając lakonicznego maila: „Nie zajmujemy się tym, pozdrawiamy”. Drzwi muszą pozostać uchylone, a odbiorca poczuć się zaopiekowany. Przyznajemy więc, że to zadanie wykracza poza nasz zakres usług i nie możemy zagwarantować jakości, ale chętnie polecimy sprawdzonego fachowca.
Nie musimy rozwiązywać każdego problemu własnymi rękami. Możemy natomiast udzielić szczerej porady i pomóc klientowi znaleźć dokładnie to, czego szuka. Czasem właśnie dzięki temu wróci on później do nas z tematem, w którym się specjalizujemy.
Zakres trzeba komunikować
Jeżeli pytania o usługi spoza oferty napływają do nas podejrzanie często, bardzo możliwe, że potknęliśmy się na etapie pozycjonowania, komunikacji, briefu lub rozmów sprzedażowych. Klient powinien od początku rozumieć, czym się zajmujemy, ale też czego nie robimy.
To ważne szczególnie w relacjach długoterminowych. Jeśli zakres z czasem ulega zmianie, każda taka zmiana powinna być nazwana, opisana i udokumentowana. Nie dlatego, że wszyscy kochamy dokumenty (nikt nie kocha dokumentów). Chodzi raczej o to, żeby unikać sytuacji, w których strony mają w głowach inną wersję współpracy. Klient myśli, że coś jest oczywistą częścią umowy, podczas gdy skonfundowany zespół traktuje tą samą prośbę jako dodatkowe zlecenie. Prędzej czy później dojdzie do konfliktu.
Mogę to zilustrować na naszym własnym przykładzie. Jako Louder Higher na każdym etapie komunikacji staramy się jasno pokazywać rozróżnienie między strategią a egzekucją. Kiedy tego nie robimy, wielu klientów mylnie oczekuje od nas działań wykonawczych – typowych dla agencji marketingowej, a nie konsultantów strategicznych. Nie chcemy dopuszczać do takich nieporozumień, dlatego edukujemy klienta już od pierwszego kontaktu. Wszystko po to, żeby od razu ustawić współpracę na właściwe tory.
Można posunąć się do stwierdzenia, że najlepsza odmowa to ta, której w ogóle nie musimy wypowiadać. Kiedy oferta nie pozostawia pola do nadinterpretacji, a klient nie ma wątpliwości, co jest naszą specjalnością, a czego wolimy unikać.
Jeśli masz wrażenie, że rozpisując swoją ofertę posunąłeś się o jedną usługę za daleko, napisz do nas – w Louder Higher pomożemy ustalić, co warto z niej odciąć, żeby reszta nabrała ostrości.
