„Nie działa sprzedaż”. „Marketing nie dowozi”. „Klienci rezygnują po miesiącu”. „Decyzje grzęzną w zarządzie”. „Zespół nie bierze odpowiedzialności”. Jeśli prowadzisz firmę, prawdopodobnie nieraz rzuciłeś którymś z tych zdań. Pokazują one, że jako właściciel najlepiej wiesz, co boli twoją organizację. Kłopot polega na tym, że wadliwy mechanizm może być tylko objawem głębszego problemu, znajdującego się zupełnie gdzie indziej, niż podpowiada intuicja.
To właśnie sedno procesu, który w strategii nazywamy discovery: odróżnianie objawów od przyczyn, żeby odkryć, co naprawdę blokuje potencjał firmy.
Czy problem na pewno jest taki duży?
Kiedy zarząd lub właściciel przystępuje do pracy strategicznej, zwykle ma już gotową hipotezę na temat tego, gdzie organizacja trzeszczy i co wymaga poprawy. Wszystkie zebrane sygnały oczywiście zasługują na zbadanie, ale trzeba mieć świadomość, że w praktyce są one echem problemów, a nie samymi problemami. Taka lista daje nam wstępny obraz napięć w firmie, ale jeszcze nie diagnozę.
Powtarzającym się motywem na tym etapie jest pakowanie wielu zjawisk do jednego worka. Spójrzmy na poniższe stwierdzenie:
„Mamy problem ze sprzedażą, bo nie sprzedajemy wystarczająco szybko, a klienci rezygnują po pierwszym miesiącu”.
Na poziomie języka to jedno zdanie. Na poziomie biznesowym – co najmniej trzy różne sprawy:
- Pierwsza: sprzedaż nie dowozi oczekiwanego wyniku.
- Druga: cykl sprzedaży jest zbyt wolny.
- Trzecia: retencja klientów po pierwszym miesiącu jest słaba.
Każdy z tych tematów może mieć inne przyczyny, inne koszty i wymagać zupełnie innego rozwiązania. Jeśli potraktujemy je jako jeden duży, nieporęczny problem, zacznie się on wydawać niemal niemożliwy do ruszenia.
Z tego powodu identyfikację źródła problemu zaczynamy od rozbicia pierwotnej hipotezy na mniejsze, jednorodne elementy. Rozszczepiamy główny problem aż do poziomu atomowego – tak długo, aż uzyskamy szereg bardzo konkretnych spostrzeżeń, których nie da się już podzielić bardziej bez utraty sensu. Wtedy zaczynamy widzieć wyraźnie, które elementy dotyczą sprzedaży, które produktu, które jakości leadów, a które czegoś jeszcze innego.
Kiedy objaw udaje źródło?
Dopiero po rozbiciu napięcia na poręczne „atomy” zaczyna się właściwy proces. Żeby ograniczyć chaos, wyodrębnione elementy najwygodniej posegregować na kilka rodzin tematycznych: finanse, operacje, sprzedaż, marketing, kompetencje, oferta, obsługa klienta. Oczywiście suchy katalog nie powie nam zbyt wiele. Potrzebujemy jeszcze uchwycenia relacji między elementami.
Żeby rozrysować mapę zależności, zadaję zainteresowanym osobom kilka prostych, choć miejscami niewygodnych pytań, w rodzaju:
- Skąd to napięcie się bierze?
- Na co to napięcie realnie wpływa?
- Co zmieniłoby się w organizacji, gdyby napięcie zniknęło?
- Które inne napięcia są od niego zależne?
- Czy napięcie w ogóle istnieje, czy może jest tylko projekcją?
Ostatnie pytanie jest szczególnie ważne. Właściciel stwierdza: „Klienci odchodzą, bo cena jest za wysoka”. Być może, ale równie dobrze mogą uciekać, bo onboarding jest nieczytelny, sprzedaliśmy im inną obietnicę niż ta, którą potem dostarczyliśmy, albo zespół obsługi klienta reaguje dopiero wtedy, gdy wybucha pożar.
Projekcja jest fałszywą interpretacją rzeczywistości, przez którą lokujemy swoją uwagę w niewłaściwym obszarze. Można ją łączyć z błędami poznawczymi i psychologicznymi mechanizmami obronnymi, ale w biznesie równie często wynika ona z intuicji – nie tyle błędnej co do zasady, ale nigdy nieskonfrontowanej z odpowiednimi danymi.
Dobrze przeprowadzone discovery nie polega na tym, żeby wytykać founderowi pomyłki, tylko na oddzieleniu faktów od interpretacji oraz na wyłowieniu wartościowego sygnału z szumu tła.
Po takich porządkach z kilkudziesięciu wynotowanych napięć jesteśmy w stanie ułożyć kilka większych rodzin. Może się wtedy okazać, że np. pięć z nich opisuje głównie skutki, a tylko w dwóch znajdują się źródła problemu. W kontekście strategicznym to właśnie te ostatnie interesują nas najbardziej.
Po co ta gadanina, skoro firma potrzebuje działania?
Możliwe, że czytając o tym wszystkim, masz w głowie dwie bardzo naturalne wątpliwości.
Po pierwsze, czy jako osoba znająca swoją firmę od podszewki, nie możesz takiego procesu przeprowadzić całkowicie samodzielnie? W końcu budowałeś ją przez lata i masz doświadczenie w branży, więc co mądrego może ci powiedzieć ktoś obcy, po zaledwie kilku godzinach rozmowy? To słuszna uwaga i dobrze ją rozumiem. Zwykle odpowiadam na nią, odwołując się do medycyny. Nawet najlepszy chirurg nie powinien operować własnego dziecka. Może ma wiedzę i doświadczenie, ale równocześnie brakuje mu potrzebnego dystansu. Mało kto potrafi wyłączyć emocje wynikające z troski, żeby dokonać chłodnej kalkulacji.
Z osobą, która włożyła serce w budowę swojego interesu, dzieje się coś podobnego. Właściciel jest w firmie codziennie, zna ludzi, pamięta historię decyzji, niesie emocjonalny koszt wszystkich wcześniejszych sukcesów i porażek. Ma wiedzę oraz jak najlepsze intencje, ale jednocześnie pozostaje zbyt blisko związany z organizacją, żeby obiektywnie ocenić jej stan. Dlatego odkrywanie źródeł problemów przebiega sprawniej, kiedy można skorzystać z fachowego spojrzenia z zewnątrz.
Po drugie, czy „zabawa” w strategię nie jest stratą czasu, który lepiej byłoby poświęcić na natychmiastowe przejście do działań wykonawczych? Przedsiębiorca nie chce miesięcy rozmów, ankiet, warsztatów i kolorowych karteczek, jeżeli za chwilę może stracić kluczowego klienta albo dział sprzedaży przepala budżet.
I ma rację. Strategia pod żadnym pozorem nie może przypominać operacji plastycznej wykonywanej na pacjencie, który właśnie się wykrwawia z dziurawej tętnicy.
Podkreślę, że dobrze rozumiane discovery nie stoi w sprzeczności z działaniem. Przeciwnie, praca stratega pozwala ustalić optymalną kolejność podejmowanych działań. Pomaga wyznaczyć priorytety: odróżnić ranę, którą trzeba zaszyć natychmiast, od szerszej zmiany, która wymaga cierpliwego procesu rozłożonego na tygodnie lub miesiące. Jeśli w lejku sprzedażowym zieje dziura i wpadają w nią leady, logiczne jest, że najpierw trzeba zatrzymać wyciek. Dopiero później przychodzi czas na dyskusję, czy cały model sprzedaży odpowiada celom firmy na kolejne dwa kwartały.
Ile warty jest proces?
Żeby uzyskać pełny obraz wartości discovery, należy porównać dwa rachunki: koszt rozwiązania i koszt bezczynności. Pierwszy mówi, ile zapłacimy za załatanie danej dziury. Drugi pokazuje, ile będzie nas kosztować dalsze łatanie dziur, jeśli nie zlokalizujemy przyczyny ich powstawania. Ten drugi rachunek bywa nieprzyjemny i trudniejszy do oszacowania, ponieważ dotyczy tego, ile utracimy w odpływających leadach, przeciążonym zespole, utraconych klientach i odkładanych decyzjach – robiąc dokładnie to, co robiliśmy do tej pory.
W niektórych przypadkach koszt bezczynności okazuje się szokująco wysoki. Nie należy jednak traktować takiej informacji jako zwiastuna katastrofy. W pewnym sensie to najlepszy dowód, że organizacja posiada mnóstwo potencjału, który po spełnieniu kilku warunków będzie można uwolnić.
Warunkiem podstawowym jest zawsze przejście z poziomu „wydaje mi się” do poziomu „mam twardą hipotezę biznesową i wiem, jak ją zwalidować”. Może wydawać się, że to zmiana kosmetyczna, ale naprawdę wpływa ona na jakość podejmowanych decyzji.
Celem jest sprawienie, że firma przestanie reagować wyłącznie na najgłośniejsze objawy, a zacznie pracować na źródłach. Taki proces musi potrwać i nie od razu przyniesie spektakularne wyniki. Zminimalizuje jednak ryzyko, że organizacja będzie przez długie miesiące marnotrawić zasoby na wdrażanie rozwiązań, które w szerszej perspektywie do niczego nie prowadzą.
Jeśli czujesz, że w firmie „coś nie działa”, ale każda próba naprawy kończy się odnalezieniem kolejnego objawu w innym miejscu, warto zatrzymać się na chwilę przed następnym ruchem. W Louder Higher pomagamy odróżnić źródła problemów od szumu, założeń i dobrze przebranych symptomów.
